從“關鍵時刻”看醫患溝通的節點

陳馨賢

    衛生部原副部長王隴德說“醫患本來應該是一個戰壕里的戰友，共同承擔風險”。而現實中我們發現，這個原來是完全正確的比喻中戰友之間加雜了太多因素，如作為戰友方的患者，希望醫者可以治好他所有的疾病。而作為戰友方的醫者，明白有太多醫學的未知領域，疾病的發展雖有規律可循，但也未必病病好使。于是，產生了，“醫生醫生，所有的醫生那個不是想把患者醫生的，從來沒有那個醫生是要把人給醫死的”的不被理解的感嘆。再加上戰友兩方利益上、立場上、觀點上等等方面的差異使醫患溝通未能做到溝溝必通。筆者，立志于為醫療事業貢獻自己的微薄之力，即日起將從多個方面闡述筆者多年來做醫患溝通培訓與輔導的心得。

    第一、從“關鍵時刻”看醫患溝通的節點。

    瑞典學者諾曼將決定企業成敗的短暫的交互過程稱為“關鍵時刻”或“真實瞬間”，即措在特定時間、地點，服務供方能夠將自己的服務質量展示給顧客的機會，錯過了這個機會，服務過程已經完結，顧客已經離去，企業就再也無法輕易提高服務質量的感知水平了。

    如果我們的目標只是為了趕上我們這個行業里面最優秀的醫院，那么，我們就把我們所認為最優秀的醫院視為我們的標桿向他們學習。如果我們的目標是超越行業內最優秀的醫院，那么，就必須到其它行業中學習。正如，我們想讓我們的醫患溝通做到溝溝必通，那么，我們就應該向服務做得最好的地方學習，例如航空公司。斯堪的那維亞航空公司SAS前總裁簡卡爾松通過不懈努力扭轉了公司財務虧損的狀況，使該公司一舉成為經濟效益最好的航空公司之一。他向人們描述了“真實瞬間”的重要性：航空公司一年承載了1000萬名旅客，幾乎每位旅客平均與公司的5位雇員有過接觸，這種接觸每次平均要持續15秒。這就意味著SAS這個概念一年中在顧客頭腦里出現了5000萬次，每次15秒。這5000萬次真實瞬間最終決定了SAS公司的成敗。SAS公司就是利用這些瞬間向顧客證明SAS是他們的最佳選擇。

     好的，我們一起來考慮一下，用SAS的方法來看我們醫療行業，二級甲等醫院年門、急診量約20萬人次，三級甲等醫院年門、急診量約200萬人次。到醫院來就診的患者多數要經過：掛號、導診、醫生、收費、檢驗、放射、護理、藥房等等工作人員。我們以最簡單方法來計算，患者只經過掛號、導診、醫生，不收費、不檢驗、不住院、不取藥。那么，我們的患者和我們三個工作人員有交往，2011年8月1日起，按照衛生部要求，全國二級以上公立醫院掛號、收費、取藥等候時間不能超過10分鐘，我們以掛號以1分鐘，60秒計數。導診指導以1分鐘，6秒計數。醫生，從問診到開處方，以2分鐘，120秒計數，那么就240秒。于是，我們二級甲等醫院一年在患者腦海里出現了20萬人次，每次240秒，三級甲等醫院一年在患者腦海里出現了200萬次，每次240秒。這是一個什么概念呀!

    當然這些時間里，無論服務過程給患者留下的印象是好還是壞，結果一定不是掛號、導診、醫生等個人如何，而是我們的醫院如何。正如，當患者向親朋好友抱怨時，會說“那家醫院怎樣怎樣?！倍粫f：“那家醫院的誰怎樣怎樣?！?/p>

成也蕭何，敗也蕭何。如果我們好好的把握這些時間，給患者留下一個專業、負責、以患者為中心的印象，那么，患者會成為我們忠誠患者，他們會為我們口碑相傳，讓我們好上加好。同樣的，如果我們覺得一個崗位無所謂，一個患者無所謂，掛號時面無表情無所謂，導診向導時說得清楚不清楚無所謂，醫生面對患者時語氣生硬無所謂。反而用無所謂呀!這都是小事來找借口安慰自己。那么，勢必會給患者留下不認真、不負責、以醫院為中心的印象。

    其實，我們大可以把患者在醫院就醫的整個過程的每一個環節看成是鏈條中的每一節鏈子，而我們每一個科室、每一個部門則是這些鏈子的承擔者。每一個科室、每一個部門都是一個關鍵時刻?；颊邔︶t院的感受就是從這一連串的關鍵時刻中體會出來的，不只是醫生、不只是護士。

    醫患溝通中很多人都會去特別關注醫生、護士，而筆者更想與您分享一種觀念是，人的感受往往是非理性的，所以，患者更注重自己的感受；人的感受往往是整體性的，所以，患者不會只看醫生，不會只看護士，患者會用自己在就醫的整個過程中，和接觸的所有醫務工作者感受做一個綜合評價，作為對這個醫院的評價。

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