松下幸之助在只有七、八名員工的時候，就開始公開公司的盈虧：他每個月都和公司的會計結算盈虧，然后把結果向員工公開發表。

對于松下公開盈虧的做法，剛開始員工們都半信半疑。因為當時沒有人這么做，何況大多數的老板都迷迷糊糊的，每個月都不知道自己做多少生意。因此，他們認為松下不過擺擺譜，做做樣子罷了。

不久，員工們發現松下是真誠的，他們都興奮地不得了，因為他們看到自己努力工作的成果。同時，員工們還產生了一種可貴的共識：下個月非加倍努力不可。

松下公開盈虧的做法，激勵了員工的士氣，公司的業績愈來愈高。而且，當松下電器因業務擴大而設立分廠時，松下把分廠負責人視之為事業的經營者，讓該分廠獨立經營，也采行公開盈虧的做法。

分廠的負責人每月向松下報告盈虧時，可能有下面的對話；

“本月賺了這么多。”

“太好了！辛苦您了。”

或者有以下的對話：

“本月只賺了這么一點點。”

“這樣不行的，你必須好好檢討。”

此種公開盈虧的方式，被松下稱之為“玻璃式經營法”，意思是：公司的經營有如玻璃一樣的清澈、明朗。他認為實施“玻璃式經營法”才能激勵士氣，并檢討經營得失，更能培養出得力的干部。

此種作法的精神延續至今，公司負責人把公司的帳目向松下產業工會的負責人公開。工會的負責人看過帳目，徹底了解公司的營運狀況之后，自然不會對公司提出無理的要求。如此一來，勞資雙方當然較易由互相信任而建立和諧的關系。

老板與部屬彼此坦誠相見，常能化解許多沖突。

陳馨賢內訓師培訓-玻璃式經營法啟示

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