【陳馨賢原創】用OEC的思路做醫院績效管理 將優秀企業的管理思想植入醫院管理中的現象在國外非常普遍，西雅圖兒童醫院通過引入豐田CPI項目來改善患者保健，幫助每位患者的醫療保健成本降低了3.7%，整體節省了2300萬美元。新加坡亞歷山大醫院在醫院管理中大量運用“ISO質量認證”、“JCI質量認證”、“六西格瑪管理”、“豐田模式”、“平衡記分卡”等來源于企業的管理理念。使亞歷山大醫院在短短的幾年內，亞歷山大醫院從滿意度排名的倒數第一一躍成為最受患者喜愛的醫院之一。這樣的例子多的數不勝數，今天馨賢與您一起分享如何將“海爾OEC”理念運用于醫院的績效管理中。 OEC是什么？ O---overall 全方位 E---everyone每一個人、everything每一件事、everyday每一天 C---control and clear 控制與清理 簡單地說就是：全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。 OEC的由來？ OEC來源于海爾著名的斜坡球體論，公式： A= （∑F動－∑F阻）/ M A=組織發展的加速度 M=組織的規模 ∑F動=組織發展的動力之和 ∑F阻=組織發展的阻力之和 斜坡球體論告訴我們對于一個組織而言，組織發展的加速度與組織發展的總動力與組織發展的總阻力差是正相關關系，與組織的規模是負相關關系。當組織的發展的總動力越大，組織發展的總阻力越小，差越多，組織發展的就越快；當組織的規模越大，組織的各項反應速度會因為組織規模大而變慢，而這種變慢對組織發展的影響也是非常顯著的。它會使組織競爭力下降，會使組織離目標市場越來越遠，會使組織應對危機的處理程序更繁瑣等等。 對與個人而言，則是下圖的情況： 一個的成才加速度同樣與與個人發展的總動力與個人發展的總阻力差是正相關關系，與個人的惰性是負相關關系。 OEC的運用于績效管理 在多年的醫院的績效咨詢中馨賢和團隊成員多次運用OCE的思想來進行醫院績效方案的設計。今天簡單的給各位分享一下，我們績效團隊操作的思路，因下述內容涉及團隊知識產權，如需轉載請告知我們！ 我們將OEC的思想主要運用于三個考核機制上，分別是目標值考核機制、管理效能考核機制、工作效能考核機制。 1、目標值考核機制 我們會先對醫院的目標值進行分解確認，然后結合醫院的實際情況測算出各項標準值，而后進行四級預警系統。對于信息化系統比較好的醫院，我們的四級預警系統是： 一級“黃色”預警：預警到科室以及個人 二級“橙色”預警：預警到科室主任以及相關職能部門 三級“紅色”預警：預警到主管院長 四級“黑色”預警：預警到院長 層層預警，保證醫院目標的達成。 2、管理效能考核機制 目前國內的醫院管理水平可謂是參差不齊，有一些醫院的基礎管理比較薄弱，我們團隊在做績效咨詢時在管理效能考核機制開展上需要投入比較大的時間。當然更重要的是：醫院無論管理基礎如何都能夠非常配合咨詢顧問的操作。馨賢以為，無論我們醫院的管理水平如何，在醫院的績效管理中我們都必須考慮管理效能考核機制。簡單說，我們績效咨詢團隊在管理效能考核機制中會比較看重三個方面的問題： ①目標值和標準值的完成情況 ②科室工作處理情況：處理結果、反應情況、處理時長等等 ③科室可持續性發展：人員培養、技術創新等等 3、工作效能激勵機制 工作成果是由每一項工作操作來達成的，每一項工作操作是由每一個獨立的個體來進行的，所以在績效管理設計中對工作效能激勵機制當然是必須的。以往我們在一些醫院的績效方案設計中，針對工作效能激勵機制的切入點是： ①工作日清日結表 ②三危一大跟蹤表 ③職業培養規劃 OCE的理論幫助海爾走出國門，走向世界，取得了領域的先進；國外眾多醫院將企業先進的管理理念運用于醫院管理中，降低了運營成本，提高了運營效率，達到了社會、醫院、患者、員工四方滿意的局面；而今我們將OEC的思想運用于醫院的績效管理中，也將為醫院績效管理拉開一個新的篇章。