管理變革之誰都沒錯的企業(yè)

 誰都沒錯是筆者在中小私企常見的現(xiàn)象。
 一次，在一家做外銷的企業(yè)，筆者親眼見到貨柜車在工廠的操場上等了三天，老板急得上串下跳，把所有的主管：包括業(yè)務、生產(chǎn)、采購、倉庫、品質、技術等部門的經(jīng)理或主管叫到貨柜車面前，氣急敗壞地說：“你們說，現(xiàn)在怎么辦？肯定是要被罰款的，我出一半，你們全體承擔一半，怎么樣？也讓你們知道做錯事的后果”。全體主管象炸了鍋，業(yè)務經(jīng)理說：“訂單早就下到廠里去了，出不了貨我也沒有辦法，我催了很多次但都沒有用?！憋@然，處罰業(yè)務經(jīng)理似乎并不合理。生產(chǎn)部經(jīng)理說：“我們到倉庫領不到料，最后一款料今天早上才回來，我們想做也沒有那么快。欠料單天天反饋倉庫和采購，但就是料不齊備，我們有什么辦法。”顯然，生產(chǎn)部門沒有責任。倉庫主管說話了：“沒有料進倉，我們拿什么發(fā)料?！眰}庫主管沒有錯。采購主管說：“又不是我們不努力，采購單早就下給供應商了，中途也跟催了很多次，但供應商遲遲不把料送過來，我能怎么樣”。采購主管也覺得自己冤。追了一圈，問題追出了企業(yè)，與企業(yè)中的任何一個人都無關，這就是中小私企目前的怪現(xiàn)象。企業(yè)出不了貨，毫無疑問，企業(yè)錯了，但企業(yè)內的人卻誰都沒有錯，那這企業(yè)的錯究竟是誰犯的呢？責任究竟該由誰負呢？
 筆者就此專門調研過該廠的一些供應商，許多供應商都反映，該廠結款非常不準時，都不想與這個廠再做生意了。一個都不想與該廠做生意的供應商他肯定不會認真對待你的采購單，延誤交貨也不足為奇了，就算貨交來也是次品一大堆，該廠就經(jīng)常出現(xiàn)整批退貨給供應商的情況，但退了以后，供應商稍微挑選一下，又送了回來，最后沒有辦法，該廠因為出貨時間已經(jīng)來不及，只能被迫采用，只能再做挑選稍微加工，來應付出貨。供應商甚至說，這樣的價格，你還要怎樣的東西！
 這樣似乎追到了問題的源頭：付款和價格。毫無疑問，這都是老板拍板的事，也就是說，最終責任在老板，這就是企業(yè)問題的怪圈：誰都沒有錯，錯都在老板。老板最后只好仰天長嘆：哎，即使追到他們的錯上，又有什么用呢？罰他們的錢，少了沒有用，多了他們都會走人，這個廠也不用辦了。最后老板只好自己釀的苦酒自己喝，在貨柜車前的滿腔怒火，包括處罰決定都化作了一縷青煙，企業(yè)的干部們在企業(yè)的錯誤面前，又一次集體證明了自己的清白，但也又一次埋下了犯錯的種子。所以有人說：中小私企的管理問題，沒有什么高難度，不需要什么高深知識和方法去解決，但就是能夠天天犯。小問題天天犯也會要了企業(yè)的命的。其根源大概就在于這種企業(yè)出錯而誰都沒有錯的荒謬邏輯上，在于沒有任何人承擔責任，只有老板承受損失的責任體系上。
 有人可能會說，就筆者此處所講的企業(yè)案例而言，的確是老板在供應商的付款問題上以及選擇供應商的標準問題上，不守信用和只重價格才造成了物料不能及時到位，從而導致不能準時生產(chǎn)而延誤出貨，問題在老板，當然應由老板承擔責任，這種邏輯有什么荒謬的呢？
老板有責任，這是毫無疑問的，但對于這一個案例而言，以及大多數(shù)情況而言，老板的責任往往成了管理人員推卸責任的借口。老板有錯并不能證明管理人員沒有錯，然而，大多數(shù)的管理人員，就有這樣的惡習：只要找到了一點理由，就無限夸大，成為了自己不需負責的全部依據(jù)。
 筆者對上述貨柜車的事情進行了一個追蹤調查，從業(yè)務部的下單到生產(chǎn)部的領料、倉庫的發(fā)料、采購人員的下單，進行了一個全程追蹤，發(fā)現(xiàn)：

1、采購人員下單不及時，并且缺乏統(tǒng)籌。
 采購包裝材料、五金材料、電子元件等分屬不同的采購員負責，而這些采購人員都是自己憑訂單和自己掌握的庫存信息以及供應商的交期信息來決定何時下單。無人做統(tǒng)籌工作，一個采購人員的判斷失誤，就會導致整個訂單不能按時生產(chǎn)。
實際調查也發(fā)現(xiàn)有些采購人員的下單時間是有所延誤的。有些采購人員下單時間根本就沒有考慮供應商的任何意外情況，沒有給出足夠的寬裕時間，也沒有考慮萬一供應商送的材料大量不合格，需要返工和重新送貨中途會耽誤的時間。而有的料件的確發(fā)生了這樣的情況，甚至供應商送了三次貨，最終才勉強可以用，僅僅這款物料所造成的延誤就有一個星期。

2、采購人員跟催不力。
 多數(shù)采購人員把采購單下給供應商后就萬事大吉，等著供應商送貨上門。所謂采購人員自己所言的催了多次，只有極個別采購人員這樣做了，大多數(shù)采購員都并未頻繁跟催。這樣簡單的事，為何采購人員都不去做呢？原因很簡單，他按時采購回來和不按時采購回來，無人奈何得了他，既不會受獎也不會受罰，他何苦那么操心呢？于是問題暴露出來了，沒有獎罰措施的工作，自然導致人們不負責任，這是關鍵。
 當然，牽涉到獎罰措施，就自然牽扯到標準的問題，也就是究竟什么時間采購回來算正常，超過多長時間算不正常，標準怎么訂？標準訂緊了，采購人員如果根本做不到，就只有逼迫他們走人，給企業(yè)造成損失。標準訂松了，采購人員輕松拿獎，也沒有了含義，所以標準的制訂也是最關鍵的。而恰恰中小私企的運作以及與它打交道的供應商的行為都是極不穩(wěn)定的，這更增添了訂標準的難度。

3、物料管控嚴重失控。
 有幾款料遲遲未回，其原因是這些物料早已采購回來，但因為進料檢驗不嚴格，到了生產(chǎn)線上，車間發(fā)現(xiàn)物料質量不行，于是退回倉庫，但倉庫收到退料后，并未向采購反映，甚至連退料單據(jù)都未填寫，于是退回來的料放在倉庫角落里，無人理會，直到業(yè)務部門催著要出貨了，才一路追到倉庫，馬上由采購再臨時下單，于是又延誤了幾天。
這說明，首先進料檢驗員必須承擔責任。但進料檢驗員卻一肚子苦水，并坦言：“如果嚴格按照進料檢驗標準把關的話，工廠不用開了，因為大量的送貨都是不合格的?！边@應了供應商那句話：“這樣的價錢還想要怎樣的貨呢？”最終就是進料檢驗形同虛設。
其次，倉庫的進出料包括退補料手續(xù)，都嚴重欠缺，有些制度未嚴格執(zhí)行。這又是中小私企的一個怪狀：很多企業(yè)不是沒有規(guī)定，只是從未執(zhí)行，包括ISO文件。再者，倉庫管理人員沒有及時準確地反饋信息給采購人員，采購與倉管之間的信息溝通嚴重斷裂和失真。這其實也是造成“企業(yè)肚子漲暴”的原因之一。
 僅僅這幾項追蹤調查，就發(fā)現(xiàn)除了老板對待供應商的政策給企業(yè)物料到位造成負面影響之外，采購、倉管、品檢其實都有失責，但他們都能在老板的過錯背后躲藏起來，用老板一人的錯掩蓋所有管理人員的錯，最后變成大家都沒有錯。于是，導致企業(yè)也就可以繼續(xù)錯這樣一種局面的發(fā)生。

如何打破僵局呢？

 1、老板必須端正心態(tài)，重塑自己的經(jīng)營理念：靠管理而不是靠價格生存，采用優(yōu)質供應商提供的優(yōu)質高價的產(chǎn)品。提升自己的管理水平，來消化材料價格上升所造成的成本壓力。從前面的論述我們知道，老板在物料管理上的浪費是非常驚人的，這也意味著我們還有承受價格上漲的空間，我們完全可以通過節(jié)約和減少這些浪費，來承受原材料的價格上漲。否則就會出現(xiàn)：低價造成不得不與劣質供應商打交道，與劣質供應商打交道就不得不承受他們在品質和交期上給企業(yè)帶來的波動，應付這些波動不得不靠大量的備貨，備貨即產(chǎn)生了成本，成本上揚使企業(yè)更不得不壓價，最終進入了一條惡性循環(huán)的路，讓企業(yè)在一條劣質供應鏈上走不出來。
 2、老板必須樹立自己的誠信形象?，F(xiàn)在還有不少的老板以為用供應商的錢是一種本領，其實這是非常錯誤的。因為凡是能接受這種條件而又與企業(yè)繼續(xù)往來的供應商，毫無疑問在他們所屬行業(yè)是生存都較困難的企業(yè)，任何一家做得不錯的企業(yè)都不會傻到讓自己的錢被你所玩。與掙扎著生存的企業(yè)交往，應該同與掙扎著的人交往一樣，自己也會變成掙扎的狀態(tài)。人們常言，要想成功就必須與成功人士交往應該不無道理。
 3、企業(yè)內部建立統(tǒng)籌管控機制，設立專職物控人員來統(tǒng)籌和監(jiān)督倉庫、采購的行為，以及庫存信息的真實情況。采購指令由物控統(tǒng)一發(fā)出。各采購人員置于物控的監(jiān)管之下，何時下單，何時追料，何時回料都時時受到他人的管控，再不能象往常一樣為所欲為，自行其是。并且每周召開采購例會，匯報采購信息和供應商狀況，該督促供應商就應及時督促，該調整計劃的就及時反饋給業(yè)務和生管，以便及時和客戶溝通，并重新安排生產(chǎn)計劃。
 4、建立健全物料進出手續(xù)，堅決杜絕隨意領料和退料，讓所有的物料進出都能在物料庫存表上反映出來，做到信息的真實和透明，避免失誤。
 5、制定合理的考核標準和獎罰規(guī)定，讓所有人的行為都有一個客觀的考量，做得好或做得不好都能形成一個客觀評價，讓錯誤無處藏身。把錯誤暴露出來比對錯誤的懲罰其實更重要，也更有用。

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