管理變革之不敢接單的企業
筆者遇到的最不可思議的事，就是，有些中小私企面臨的問題不是如何做大，而是不敢做大，具體的表現就是不敢接訂單。
一家做家具的企業，一年的產值有近8千萬，員工400來人。老板感覺最頭痛的問題就是：訂單太多，做不出來。經常因為欠客戶的貨不能準時出，而向客戶說好話，但長此以往肯定會失去客戶。這一點，老板本人比誰都清楚。
為什么做不出來，是生產能力不夠？那很簡單，買設備、添人力，再下去就擴廠房，搬新廠。這些都是說起來容易，做起來難。不是老板不敢投資，怕擔風險，這些因素也有，但不是最關鍵的，因為老板們天天都與風險打交道，只要能感覺到贏利的可能，老板們是敢于去博的。問題在于，不少老板感覺不到投資擴張以后贏利的可能，因為他的企業其實一直在持續的擴張，不論從人手、設備來說，都在持續的增長，但對他而言，最大的隱患在于，企業規模擴大的同時，效益卻朝相反的方向走：工資總額在經營額中所占的比重已經從8%上升到了18%，原材料成本所占的比重也在增加，利潤率在持續下降。他真的擔心這樣做下去，做得越多，賺得越少，銷售額盡管比以前大了很多，但卻無錢可賺，這當然是他所不愿看到的。
那么，為什么成本增大的速度會遠遠快過業績增長的速度呢？
以原材料的采購為例：假如這家企業的某個產品需要A、B、C三種原材料，而每一種原材料如果準時到貨的可能性均為80%的話，則三種原材料同時準時到達的可能性則為80%×80%×80%=54.4%，即50%左右，這就是該產品能準時生產出來的可能性。如果考慮不止三種原材料，以及生產過程中的不確定性，則準時生產出來的可能性會更低。當然，應對的唯一方法就是加大庫存。所以市場需求增長時，也即訂單增加、業績增加時，成本并非同比例的增加。實際的生產成本可能與產值可以保持一個比例，但各種預防成本的增長速度卻可能遠遠高于實際成本的增長速度。
也就是說，企業規模較大時，各種問題出現的可能性大增，而預防這些問題的出現，避免這些問題給企業生產和出貨帶來的影響所需花費的成本，是以快得多的速度增長的。實際單個產品的生產成本應該隨著規模的增長不斷下降，但企業確保這每一個產品的生產都能順利進行、如期交貨的成本卻快速上升著。協調、統籌的成本快速上升，這一方面表現為人力的增加，另一方面表現為大量的備貨，成品、原材料、半成品的大量備貨，所以這樣的企業就會走向一個“終點”：訂單增長所帶來的利潤總量，規模效益所帶來的實際生產成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預防成本抵消掉，每做一件產品所應賺的那一塊錢，會被為了保證按時按質地把產品做出來所必須花的那一塊錢抵消。而所花的那一塊錢并沒有花在產品的任何一個部位，或者是在生產的任何一個環節上消耗掉，而是花在了組織生產所必須的前期活動中，其實是花在了組織上，是因為組織本身不完善所不得不用于填補各種缺陷的費用。
如果企業不增大預防成本，不去大量備貨、備料，想搞所謂的零庫存，就只能以準時交貨率的快速下降為代價。所以大量的中小私企就出現了兩難：訂單一多，要么準時交貨率快速下降，最終失信于客戶，拉到的客戶越多，失去的客戶也越多。要么就快速地增加成本,以確保更多的訂單能按時出貨。但快速地增加成本，企業就無利可圖。總之，對于許多中小私企而言，訂單變成了一件壞事，要么就會少賺錢或不賺錢甚至賠錢，要么就會得罪客戶。這就是許多中小私企不敢接單的原因，也是中小私企不能做大的原因之一。
有些老板矛盾的心態最能說明這一點：訂單少時愁訂單，訂單多時愁生產。企業在兩極之間擺動：沒有訂單效益不好，生產不出效益也不好。總之效益很難穩步上升。這是中小私企做強做大的一個瓶頸。在這個點上，規模所帶來的效益和規模所帶來的成本互相平衡，也可以理解成規模經濟和規模不經濟的互相平衡。這個點就是中小私企作坊式作業發展的上限。按中小私企現有的內部結構和管理模式根本不可能突破這個上限，它離所謂做強做大的企業的距離，根本不是用大、小可以表示的，而是一個還沒有生出來，一個已經長大，是地下的種子與地上的大樹的區別。
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