TOC四觀的內容之間是緊密相連的，他本身就是一個系統。我們在前邊學習了系統觀，在系統觀中我們講了一個關于鏈環的系統比喻。企業是一個鏈環，每個職能就是其中的一個環，企業接受考驗的能力就是這個鏈環承受拉力的能力。在市場考驗中你承受拉力的能越大，那么就能接受市場更高級別的考驗，那么在同行中你就越有優勢，市場給你的份額也就會更高。用成本觀的思想來思考，每個環的重要就是這個環的成本，那么所有環的重量之和就是這個鏈環的總重量。各個職能部門的成本之和就是整個企業的成本，如果摸個環的重量減少1KG的話，整個鏈環的重量就會減少1KG。作為成本管理是遵循加法關系的，但是對于有效產出也就是環的強度就不遵循加法關系。一個環增加強度后，可以多承受100牛頓了拉力，但是整個環是否也增加了100牛頓的拉力呢？我先這個要看情況而定了，如果這個這個增加了100牛頓承受能力的環,此時能夠承受的總拉力是450牛頓，但是整個鏈環中有一個強度最差的環，他只能承受300牛頓的拉力，這時即使我們將另一個環的強度提升到了450牛頓，正鏈環的強度依然是300牛頓沒有任何的提升。

上邊講的這個就是要告訴大家，最好的成功管控，是遵循加法原則的，在企業中我們可以劃分最小成本核算單位，然后按照加法原理進行衡量。對于企業的改善工作來講，我們就不能夠在遵循加法原理了，我們要遵循有效產出原理。將企業的所有資源盡量都集中在瓶頸職能，當瓶頸職能得到提升后，整個系統就會得到相同的提升。當被改善職能已經不是瓶頸的時候，也就是瓶頸發生轉移了，這是對新的瓶頸進行改善。有效產出觀觀就是要我們對企業進行決策和衡量的時候，要以是否增加有效產出來進行考量。

案例分享7：這樣做對嗎？

我給大家講幾個職業經理人做的事情，大家從我所講的案例中體會衡量錯誤導致的企業業績下滑。

1，             有一家企業，企業通過不斷的努力，成功的成為了一家在當地頗有規模的企業。企業的總經理感覺自己的年紀大了，而且希望能夠引進人才幫助企業能夠有一個更高的飛躍，他感覺自己的管理能力只能讓企業這樣維持著，但是無法讓企業所發展。通過各方關系，他聘請到了一個總經理，這個總經理是已經國內知名國有企業退休的總經理。這個總經理到來以后，首先是幫助企業進行管理系統的完善，增加很多新的部門，招聘了很多人員。企業的各項管理文件及管理流程都在不斷的完善和維護，公司人員的言行和工作流程是都規范化了。最后，公司還是和這位總經理結束了合作，原因是企業在他的加入后不但沒有增加業績，反而企業的業績下滑了15%。這位總經理解釋說，企業各項管理職能都不健全我怎么進行有效的管理，怎么提升業績啊。

2，             這家企業又招聘了一個總經理，這個總經理是到了企業后非常能干，并沒有對企業進行什么大改動，而是將之前新建的部門和人員進行了裁減，然后讓生產線不準停機，哪怕把生產倉庫和生產現場都堆滿產品和半成品。并且對企業的成本進行嚴格管控，企業中每一筆錢不論是多少，都要經過總經理審核通過后，才能使用。這個企業經過半年多的經驗企業的損益表一直都處于資產增值，但是還是沒有多久就和這家企業告別了合作關系，原因是企業的庫存成本增加嚴重，除了資金積壓外，企業的過期報廢，準交率低，生產周期長等問題頻頻發生。客戶非常不滿意，企業即將丟失最大的客戶，在這個情況下企業董事會決定還是由董事長擔任企業的總經理，拯救企業。

3，             這家公司換來幾任總經理后差點把企業敗壞掉，于是企業決定暫時不從外招聘總經理，由企業自己培養出新的總經理。企業自行進行企業發展引導，實現企業的二次創業。于是企業經過分析認為提升企業就要全員動員，不能靠引進一個人來完成，企業對各個職能部門都設定考核指標，其中除了成本還有各自績效考核任務。這些部門為了完成考核的指標，都紛紛設計方法選擇資源。經過一段時間的努力，企業也投入了很大的人力和物力，結果有所提升但是和大家的預期相差很大，大家的積極性也逐漸的被打擊，就這樣企業很快迷失了方法，不知道該怎么做才能實現，投入和產出成為正比，或者按照他們的話說，產出只有投入的一半也行，總比現在投入100，產出只有1好啊。

上邊講了一個企業認識到自己的發展無法提升，是因為自己的軟件不行，需要引進先進管理系統。企業能夠這樣思考問題本身是值得我們中國很多企業來學習的，因為他是一個知道學習的企業。可惜的是我們中國的發展速度實在是太快了，而且我們也沒有一個職業經理的培養管理體系，所以就導致了上邊他們請來了兩個專業經理人，這兩個職業經理人才一點將企業毀掉。第一個企業經理人，他一直工作在國有企業，他了解一個企業要有規范專業的職能部門，而且企業的運行過程中要按照流程行事，而不是圍繞著人辦事。很可惜，他的經歷只教會了他這么多，但是對于不同的企業他們的組織架構設定、部門職能設定、定崗定編都是不同的，這個決定不是千篇一律的，這個是根據企業的發展戰略來制定的，他是為了實現企業的發展戰略而組織起來的一個管理架構。所以，這個職業經理人首先要通過有效產出會計來了解企業，最弱的環節是什么，2到3年企業的發展戰略是什么，然后在進行組織架構的重組，部門崗位的設定等等工作。首先要有目標，企業的目標是有效產出，然后是衡量體系，衡量體系是有效產出會計，最后是建架構。

對于第二個招聘的總經理，他是一個非常懂得管理快的總經理，他知道如何能夠在企業每個月的損益表中表現良好。他通過積壓成本，不是否營銷到了生產和運營管理，他拼命的讓生產線生產，因為他知道庫存在過去的成本會計中是屬于企業的資產，而且庫存的增加還會平攤掉一些成本，利潤也會得到增加。可惜，他這樣做從數據上看是業績很好的，但是從現實上，會給企業帶來一場災難。由于企業為了追求成本最低，為了提高生產效率，盲目的減少生產線的換線次數，增加每次的生產批量。這樣一來生產周期會成倍數增長，準交會下降。庫存增加，資金積壓，庫存報廢增加，浪費嚴重。這種追求效率的方法是扭曲了的管理衡量標準，正確的衡量標準還是有效產出觀。這樣做是否增加了企業的有效產出，是否加快了企業賺錢的速度，這才是正確的決策方法。

第三個做法的錯誤就在于他們機械的認為，局部業績的增加就會帶來整體業績的增加。局部增加的業績之和就是企業的總業績。企業就是一個鏈環，如何增加強度呢？在上邊已經見過了，鏈環的總強度等于最弱環增加的強度。

這里我在講一個關于企業局部業績提升和整體業績提升之間是沒有必然聯系，中國企業在發展的過程中產生了很多局部觀的實現，用成本管理來進行企業管理，是成本會計和管理會計的混淆，是一個非常重要的錯誤現象，這里就不在講了。生產效率的提升和企業業績的提升是否有著直接的因果關系。

案例分享8：效率提升了，利潤卻沒有增加。

有這樣一家企業，他們是一家生產制造企業，他們的產品利潤比較高，所以企業擁有很雄厚的資金，在當地也比較有名氣。企業為了能提升生產效率，特從國外購買了一條自動化非常先進的生產線。這條生產線只需要三個員工就可以完成過去十幾個完成的工作，是同行業的獨秀。每當企業的總經理和人們談起他的企業的時候，他會非常驕傲的提起他的這條生產線多么的先進。有一次我到他們的企業參觀，同樣他帶我參觀了這條生產線，確實自動化很先進。當他介紹這條生產線提高生產效率50%，并且告訴我這條生產線可以減少多少人工成本的時候，我問他那么可以提高多少產出呢？他停頓了一下，思考了一會兒回答說：“理論上講應該是50%，但是他們的管理基礎不好所以現在產能提高的不明顯。”我問他這條生產線之前是我們的瓶頸工序嗎？他回答是：熱處理工序，熱處理工序的一次性質量合格率低，有的時候一批貨需要熱處理三次才能合格。

對于這家企業來講，他們引進的先進設備根本沒有改善到瓶頸工序，他們唯一解決的就是降低了生產人工成本，自動化設備對整體效率的提升沒有任何的貢獻。自動化設備效率的提升，只能是增加了無料停機時間，為后一道工序更多的在制品，其他什么作業都沒有。按照有效產出觀的思想，我們應該購買熱處理設備，提升熱處理工序的一次性合格率，或者提升熱處理工序的效率。生產利潤高的產品，企業整體業績就會提高嗎？按照利潤等于售價減去成的計算方法，如果成能一樣的化，

    我們都使用過U盤，我們知道不同的存儲量的Ｕ盤的價位是不同的，但是大家知道嗎？企業每個U盤的原材料成本和加工工序都是相同的，沒有任何差別，那么為什么企業可以生產高存儲量的U盤后，還要生產低存儲量的U盤呢。假設有一家，U盤生產企業，他接到了兩筆訂單一筆訂單是要8G的U盤1000個，單價是25元，還有一筆訂單是要16G的U盤900個，單價是45元。8G和16G的原材料成本和人工成本總和都是15元，只是8G的U盤的生產質量合格率為80%，而16G的U盤的生產質量合格率為65%。如果兩個訂單我們只能選擇一個接的話，我們選擇那筆訂單。首先對于8G的U盤，我們給客戶提供1000個產品，由于生產質量合格率只有80%，所以我們生產1000個出來只有800個是合格的，那么生產1000個合格的，我們需要一共生產多少個8G的U盤呢？計算公式是：訂單件數除以質量合格率就等于我們需要生產的個數。1000個÷80%=1250個。那么8G的U盤1000件的實際利潤是多少呢，1000個×25元/個－1250個×15元/個=25000元－18750元=6250元。對于16G的U盤計算過程也是這樣的，首先給客戶供應900個需要生產出：900個÷60%=1500個，那么16G的訂單生產900個利潤是多少呢：900個×30元/個－1500個×15元/個=4500元。雖然8G的U盤的訂單只有1000個，但是我們需要生產1250個優盤，而16G的U盤更是特殊，雖然訂單比較少只有900個，但是我們需要生產1500個優盤。如果按照利潤的高低我們一定會選擇！16G的U盤，因為16G的U盤的利潤是45元/個－15元/個=30元，而8G的U盤的利潤是25元/個－15元/個=10元，從利潤上看好像是選擇16G的U盤生產最佳，其實經過我們的進一步計算，他們的有效產出最高的不是16G的而是8G的U盤。這個例子只在告訴大家，企業的決策一定要按照有效產出觀來決策。