不論產業的供應鏈多么的長，其針對某個企業來說其實他主要面對的是供應商和客戶。所有很多企業都把工作重心放到了自己的客戶那里和自己的供應商那里。首先要講的是這樣作是正確的沒有任何問題，但是我們對整個供應鏈也要有所了解，因為他對我們也是有間接影響的。例如：2008年的金融危機，照成很多原材料的價錢大幅度的下降。當時我國的機加工企業在11月份的時候認為我國的鋼材價格已經降到了鋼價的低谷，所也大量的企業采購建立庫存。后來鋼材繼續降價直到2009年的3月份，很多企業照成了很大的損失。再講一個案例：我們知道對于空調等白色家電，他們的生產模式是采用冬天生產夏天大量的銷售的方式經營的。那么去年也就是2008年我們都知道金融危機到來了，原材料價格大量的下滑，在很多企業采取了減產、清庫存、裁員的方案進行應對。其后果是短時間內如果需求量猛增企業將無法滿足供應。所以在去年的冬季原材料很難購買，當時格力空調采購原材料失敗照成格力原材料庫存遠不夠生產需要。但是卻為格力空調在2009年的銷售旺季爭取大的利潤埋下了伏筆。2009年時銷售行業最不景氣的一年，市場大量萎縮。但是到了2009年的上半年原材料價格大量下降，這是格力空調抓住機會購買了大量的低價原材料。他們因此生產出來比同行業低300元左右的空調，他們采用降價兩三百的方式搶占市場。格力空調因此大獲全勝，在其他同行備受煎熬的時候格力空調喜獲豐收。通過講這幾個案例就是要說明兩點：第一，要了解供應商的生產狀況；第二，要了解行業原材料的狀況。

對于很多企業都有這樣的壞的思想在危害著企業的發展，但是很多明星企業集團已經意識到這種思想的危害。企業經營十大危害：

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

危害思想三，媳婦熬成婆，把苦傳出去。

危害思想四，只掃自家門前雪，獨來獨往闖天下。

危害思想五，同行是冤家，搞死一個算一個。

危害思想六，有錢了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。

危害思想七，三頭主意占山為王，山頭利益高于一切。

危害思想八，一切圍繞降成本經營，成本是企業的公害。

危害思想九，要想準快就要建立大量的庫存。

危害思想十，低廉多售利潤高，搶市場先降價。

今天對十大危害不進行一一講解了，只是對其前五大危害進行講解。前五大危害是圍繞供應鏈提出的，所有此文章只講解前五大危害。看來這十大危害不知道大家有什么想法，我們的企業是否存在同樣的問題。這個世間沒有那個人是完美的，同樣也沒有那個企業是完美的。豐田生產模式是世界企業的學習榜樣，所有的企業家都知道豐田生產模式就是精益生產的范本。豐田生產模式的核心思想是培養自己的人才滿足客戶的需求進行不斷的持續改善。企業要發展就一定要改善，就像一個人要想進步發展就一定要學習和奮斗。其實前五大危害思想就是我們現在企業對待供應鏈的思想。

危害思想一，嫁出去的女兒，潑出去的水與我何干。

很多企業都有這樣的思想當企業的產品都賣給產品制造上游客戶或者分銷商的時候，當貨款到賬的時候就會認為生產銷售結束。這是一個非常嚴重的錯誤思想，正確的是最終產品變成商品到達消費者的口袋中。這樣的企業才能有一個正確的市場預測和評估，進行正確的生產計劃排程。有很多企業更本就不管產品和零件的市場需求空間的變化，只是接到了訂單就做或者按照前一年的銷售情況制定今年的生產計劃。還有的供應商制造企業他們沒有自己的生產計劃部門（即使有也是擺設），整個生產計劃完全按照客戶的要求和預測來完成，這種做法非常危險。首先企業要做到：

男女平等，我愛我家。

雖然東西已經離開企業，但是只要沒有順利的賣到客戶的手里。作為企業方就有義務去負責，提供能力所及的幫助。如果是零件供應商就要在零件的成本、快交、準交、品質上進行提升，降低銷售競爭壓力。我們知道現在企業客戶都會一級對一級的進行成本降低下放，很多企業形成了硬指標如每年成本降低5%等等。如果對于企業能夠主動去降低成本，那么成為優秀供應商是很容易的事情了。有很多企業會說我們的客戶對我們的要求不高，那么請問有誰會嫌棄錢呢？而且設想一下你的客戶銷售業績不好，你們的日子會好過嗎？如果你們的客戶日子過得很好而且還有擴產，你們的日子又會是什么樣子的？鴻海國際集團大家都知道，他是作供應商起家的而且現在的事業部多半還是扮演著供應商的角色。佛家有一句經典的話：“舍得，舍得，先有舍后有得，舍多少得多少。”那么對于那些生產成品的企業也是同樣，你們要做的事情不是如何把貨物塞到分銷商的口袋里，而是如何幫助分銷商銷售產品讓他們獲得更高的利潤。分銷商有錢了我們才能夠獲得更高的利潤，這個我想不用我來進一步講解了吧。我們知道在改革開放剛開始的時代，單槍匹馬闖關東是可以的。靠著一個人的奮斗大家的配合獲得利潤是你個時代的特點，但是對于現代團隊建設已是新時代的要求了。光靠一個企業自身的團隊也是不行的，而是要靠整個生產供應鏈系統的團隊合作。從個人個體戶到企業團隊的打造，現今能夠取勝的是生產供應鏈的團隊建設情況。案例：我們在東風汽車做項目的時候，東風變速箱廠的銷售額多年來一直處于下降趨勢，直到近幾年不斷的處于虧損狀態。當時我們做項目的時候提出幫助他們將銷售額翻一翻，而且我們也實現了。當時是這樣的他們是國有企業生產銷售服務不到位，銷售商有很多問題因素照成他們不敢大規模的銷售東風的變數箱。我們了解了銷售商的銷售痛以及同行業的問題。于是我們通過解痛方案幫助供應商，具體方案在此不做詳細的講解了。幫助銷售商銷售產品是我們的義務，讓我們生產的產品服務好是我們的責任。

危害思想二，客戶是上帝，他說怎樣就怎樣。

對于現代市場競爭的日益激烈，很多企業都在競爭中淘汰掉。對于企業來說失去了顧客就等于失去了利潤，失去了老顧客就等于失去了根據地。很多企業為了讓客戶滿意，一味的滿足客戶的需求和要求，最后使得客戶的要求越來越苛刻，當然這也是企業發展的重要動力之一。但是有很多企業就是在客戶的錯誤要求下，走向了虧損和消亡的道路。這也許就因了那就老話：“成也蕭何敗也蕭何！”。在這里我講一個案例給大家看：我在前邊講過現代企業的管理發展趨勢將是對企業內部的團隊合作建設提升到對供應鏈的團隊合作建設上來。很多企業為了實現這個目標，對自己企業導入先進的管理模式或者管理系統，就要求供應商也必須完成導入工作。首先我要講的是這樣作本身是沒有問題的，但是我們知道每個企業他本身的價值流是不同的，那么同樣的管理模式或者管理系統的導入也是有所不同的。我們國家企業發展的歷史不長而且企業都是在短時間內大規模的發展起來的，其實很多企業的年齡都在10到3年之間。對于這樣的企業他們自身的很多問題都沒有搞明白，而且他們自身的改善是否正確也在接下來的市場競爭中考驗。鄧小平和毛主席都說過：“實踐是檢驗真理的唯一標準。”我就遇到過這樣的現象：（在此不提企業的具體名稱，以XX代替。）我國最大的摩托車制造商XX，他們導入了精益生產方式于是乎他們選擇了22家供應商要求他們必須在一年之內導入精益生產。我們知道對于上游企業也會就是生產成品的企業來說他們主要的生產是裝配。我們也知道對裝配生產進行精益生產模式的導入時非常容易的，而且他的價值流式很有特點的。還有一個最主要的問題是，精益生產的最大特點是持續改善，然后通過持續改善的結果的大小來降低生產中的在制品。對于這種大規模的成品制造型企業來說，通過投入大量資金的方式實現是完全有資本的。他們有一家供應商XXX被摩托車制造商XX評為精益生產改善最佳供應商，而且讓其他供應商去參觀。我在這里負責任的講一下，簡直就是一場鬧劇。他們的改善我當時也去看了，投入將近2000萬但是產能基本沒有任何提升。只是對一些設備進行更換和增加，而且他們的整個現場就像一個展覽館，看板對于精益生產來說是非常重要的東西但是對于他們來說只是參觀用的道具而已。大家知道精益生產在日本最好的制造企業也需要建立兩小時的庫存，他們還在繼續的持續改善中。我們中國的企業連最基礎的5S的基礎管理都還沒有做好，就忙得去搞LP。而且我們知道對于5S在企業中的導入一般也需要半年的時間（這個時間已經很緊張了）。搞精益生產只給了一年的時間，簡直是笑話。如果對于企業來說那些墨菲（異常點）沒有通過持續改善的方法解決掉的話，盲目的導入而且進行苛刻的要求是很容易出事故的，因為那些墨菲就好像是海洋中的暗礁，當沒有除去的情況下企業這只大船盲目的駛入是一定會出事故的。當然我不反對對供應商進行同樣的改善，但是我反對沒有邏輯的胡來。當大型企業已經進行改善后，他們的供應商一定也要進行改善。這一點是不用懷疑的了！但是我們要明確的是他們的改善目的是什么，是我們的什么需求需要他們對什么進行改善。每個企業都有他特有的特點，改善一個企業就是在改善一個系統，作為系統是按照因果關系等邏輯基礎構成的，對其改善也一定要按照邏輯進行。每個企業都有自己特有的價值因果關系圖，其改善只要圍繞我們的需求進行改即可。而且很多改善沒有必要十全十美，下邊一組數據來說明此問題。

某企業產能提升方案：