如果我們可以正確地實施OKR會給我們帶來以下幾個方面的收益
收益1：較好地匹配“方向+試錯”戰略管理模式場景下的敏捷性要求
OKR強調使命、愿景、戰略、OKR、ACTION的邏輯聯動，強調KR在季度內的頻繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以轉化為年度OKR，年度OKR則可以轉化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR，即使在季度運行中，可以通過月度審視、周信心指數復盤等手段實現KR的試錯、調整、迭代；在OKR場景中，季度KR還可以通過更短周期的ACTION（周行動計劃）來落實，ACTION周計劃是圍繞KR實現來編制的，KR調整后ACTION周計劃也會隨之調整。這對于互聯網等外部環境迭代速度較快的企業尤為匹配，與BSC、KPI相比較好地匹配“方向+試錯”的戰略管理模式場景，提升目標設定的敏捷性。
收益2：考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新，強化員工自我管理意識
從OKR的全球實踐來看，硅谷很多的互聯網公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司實施OKR幾乎都是不與績效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是為了讓員工在一種自然、自發的狀態下設定有挑戰的、有野心的、甚至是非常難以實現的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創新以尋求戰略實踐的最佳路徑，預防因為考核而扼殺了員工挑戰高績效目標的創新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新一旦固化為公司的文化氛圍后，還可以激發員工自我實現的動機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來打造自組織，推動組織架構的進化奠定堅實的基礎。
收益3：引導員工把精力聚焦于那些最重要的OKR上
約翰?道爾(John-Doer) 在其專著《這就是OKR》中不斷地強調OKR設置要堅持“少即是多”原則。OKR設定特別強調聚焦，強調O、KR、Action的優先順序。一般來說無論在公司、團隊還是個人層面實施OKR，O的總體數量一般建議不超過5個，當期支持度量每個O的KR數量一般在2-4個。因此OKR并不是要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務同時，還要特別聚焦那些最為優先的、最為重要的OKR上，這些OKR的實現對公司戰略方向明晰、戰略目標實現的影響將是非常重要的、可實施的，即使是試錯其成功后的收益也一定是極高的，公司從戰略層面考慮也十分愿意承擔試錯成本的。
收益4：開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通
一個組織的溝通氛圍決定了組織運行效率，在企業的經營管理過程中，如果能形成開放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，對促進戰略目標的達成能起到事半功倍的效果。
暢通而有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進組織決策的科學性與合理性。
我們發現一些企業實施KPI考核時，盡管KPI體系的思想本身并不排斥績效溝通與復盤，但是在實際操作中很多企業還是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，對于績效溝通與復盤往往停留在制度紙面上無法落地。究其原因是因為考核思維造成企業內部沒有形成開放、平等的溝通氛圍，分解KPI指標變成了強制的、不可調和的“政治任務”。OKR在Google被稱之為“令人發指的溝通工具”，OKR的導入要求最高領導者必須是一個擅長集思廣益的人，企業內部溝通風格必須表現為上情下達，下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領導授權給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調動組織成員工作積極性強調營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導入后可以通過“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風暴”等多種手段促進公司、部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。
收益5：公開、透明的OKR更有利于促進跨部門協同
勞動分工理論催生了部門的產生，提高了企業內部的專業化運作水平，但是也同時給企業帶來的跨部門協作的困擾。很多企業部門內部的協作沒有任何問題，但是跨部門溝通就會問題不斷；在企業內部我們經常會遇到一個無奈的現象：就是一項工作分配好由一個部門主導另一個部門協作，但因配合不當，遲遲無法交付；甚至跨部門工作經常出現多個部門重復做了同一份工作；而當工作出現問題，各部門相互推卸責任，無人擔責;這些都是我們工作中經常遇到的跨部門協同問題，隨著企業的發展壯大，部門越來越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門之間的工作越來越難做，協同效果低下，影響公司整個工作效率。
Google公司在實施OKR的時候有一個原則性要求，就是OKR必須透明，組織內的最高層領導、經理、員工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司認為要想保持高效協同就必須目標透明，只有OKR透明才能讓各個部門、員工能夠彼此知曉對方需要我們配合什么？同時OKR的設定不僅僅是單向的自上而下設定，就如同平衡計分卡強調在客戶維度要進行“內部協作客戶需求思考”那樣，要進行部門之間橫向OKR的對齊、鏈接。只要現實有需求，OKR允許所有團隊成員的OKR連接在一起，例如如果一個員工認為另外一個部門負責人的OKR與自己有關，就可以主動連接這個另外部門負責人的OKR,通過部門及其崗位之間OKR的對齊、協同OKR的設定來促進跨部門協同。
收益5：60%的OKR來自自下而上的設定，促進員工認同提升敬業度
如何提升員工敬業度是很多公司最高層經理與HR共同關系的話題。德勤公司進行的一項為期兩年的研究發現，沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了，也就是說如果企業能夠提高員工對目標的認同度，就可以提升員工實現目標的積極性，提升員工敬業度。
與KPI縱向分解所不同的是，OKR強調自下而上地設定目標，在實際操作中收集員工OKR時候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是說一般限定自上而下分解的OKR占50%，員工自主提議的OKR占50%。而最后被采納實施的OKR中,至少60%是來自員工維度“自下而上”的自我設定。由于絕大部分OKR是員工自我設定的，因此員工對OKR本身就有高度的認可度，進而提升了員工實現這些OKR的積極性，提升員工敬業度。
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