OKR近年來風靡中國的原因之一是傳統績效管理在實施中面臨著六大挑戰。自上個世紀90年代KPI等管理工具傳入后，KPI曾經極大地推動著中國績效管理的進步，促進了中國涌現了類似華為、阿里這樣的優秀企業。例如阿里巴巴將KPI考核與價值觀考核結合，孵化出出支付寶、淘寶等優秀的業務；華為公司堅持使用的PBC實際上也是KPI考核的一種，幫助華為從14億成長為7000多億的世界級企業。但是在今天VUCA的時代，KPI考核似乎顯得十分的機械、笨重，尤其針對創新型的企業。KPI等傳統績效管理手段扼殺了很多優秀級企業的創造力，在實踐中仍舊面臨以下六個方面的挑戰。

  挑戰一.戰略導向與敏捷響應之間無法有效的平衡

  我們在大量的管理咨詢項目中發現，很多的企業尤其是國有企業特別關注于公司戰略的規劃，通常戰略規劃的周期是五年為一期。通常會設定百年的使命、二十年愿景、五年的基本戰略目標，三年滾動計劃，再進行年度分解并將其與財務預算對接，這種戰略管理的模式是典型的“戰略×執行”的模式。然而今天VUCA的環境背景下，“戰略×執行”的模式往往不能夠適應外部環境快速迭代，目標短周期管理企業的需求（例如互聯網創業公司等），這個時候的企業似乎更加匹配“方向×試錯”的戰略管理模式。而“方向×試錯”的戰略管理模式要求企業必須平衡好長周期的戰略導向與短周期的敏捷響應：由于企業進入的產業沒有先例經驗可參照，企業對于未來1年以上周期的目標無法做到特別清晰，可能只能設定一個方向，只有通過不斷地試錯才能最終努力找到企業戰略目標實現的關鍵路徑。

挑戰2.自上而下分解指標導致員工被動參與，抑制團隊熱情

傳統的績效管理如KPI指標采取自上而下分解指標的方式，在實踐中往往是集團公司總部直接給子公司下指標，隨后子公司再給部門、主管、員工一層一層地進行指標分解。盡管績效指標下達的過程中上下級之間也進行必要的績效溝通，但是基本屬性仍舊是帶有強制性的單向“自上而下地分解”。這種自上而下地指標分解的模式往往得不到下屬的認可。由于在KPI指標分解過程中，下屬員工是被動參與的，本身就是以“警覺、封閉、排斥、抗拒”的心態對待上下級的指標分解，這就導致很多公司的KPI指標分解變成了“上下博弈”的游戲，進而極大地抑制了團隊的熱情，KPI指標則演變成了強制的、不可調和的“政治任務”的代名詞。

挑戰3.

KPI指標設定不當造成考核中負面問題產生

   KPI指標設置不當導致考核中負面問題產生也是困擾眾多企業績效管理的問題之一。由于KPI最終要用于考核并和薪酬激勵掛鉤，下屬員工就有強烈的動機去采取不正當的手段操縱KPI數據，以使得自己的績效看起來表現的更好。如果一些企業實施正態分布排名，甚至會導致某些部門員工人為操縱統計數據以使得別的部門的KPI數據看起來更糟。舉個簡單的例子，在KPI考核的實踐中，公司級“品牌美譽度KPI指標”我們一般都會分解到市場部，并在日?？冃Э己藢嵤┲幸栽摗捌放泼雷u度KPI指標”考核市場部。這種KPI指標設定表面上看無懈可擊，但是實際確是典型的設置不當的考核指標，會產生很多的負面問題：“品牌美譽度KPI指標”數據的收集、調查由市場部主導，由于該指標要考核市場部，因此就使得市場部由強烈的動機利用本部門調查的便利性進行“品牌美譽度KPI指標”數據的“人為造假”，通過認為的數據造假來使得“品牌美譽度KPI指標”看起來更好，以使得市場部在績效考核中獲得更高的分數。

挑戰4.唯考核、唯指標桎梏員工冒險精神，扼殺創新

  KPI考核實施不當還會造成唯考核、唯指標而桎梏員工的冒險精神，扼殺創新。2007年1月，日本《文藝春秋》雜志刊登了SONY公司前任常務董事天外伺郎的一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，天外伺郎在這篇文章中指出：SONY公司在井深大時代是一家非常有創造力的企業，在其發展歷史上曾經創造了一個又一個讓客戶尖叫的產品。但是自從SONY公司引入了被美國人稱之為績效考核的管理工具后，這種創新能力就不復存在了，究其原因是“績效主義扼殺了索尼公司員工的創造力”，并造成了部門之間協作出現嚴重的問題?！犊冃е髁x毀了索尼》將SONY公司衰落的罪魁禍首歸結為績效考核當然有失偏僻，但是確實不得不讓我們去反思傳統績效考核“唯考核、唯指標”會桎梏員工冒險精神，扼殺企業的創新。

挑戰5.阿米巴實施不當等導致部門協同度降低

盡管很多阿米巴推崇者強調實施阿米巴時加強部門之間的溝通與協作，但是現實中阿米巴運行中“對部門協同促進”的實際效果確讓人大跌眼鏡。由于過度地強調阿米巴物理層面的架構建設，忽略了阿米巴對員工價值觀與信仰提升的要求，很多企業實施阿米巴并沒有培育起稻盛和夫所倡導的“公平、正義的協同文化”，很多企業實施阿米巴之后發現部門與部門之間、員工與員工之間的協作似乎變得更加困難：遇到實際跨部門問題的時候，仍舊經常會出現推諉的現象，甚至比實施阿米巴之前有過之而無不及；很多企業甚至為了阿米巴之間內部交易價格定價爭吵不休，一些員工片面地解讀阿米巴強調的“自我管理”，與同事的協作心態變得更加孤立。這種中國式思維下的“阿米巴”，搞壞了原本十分團結、協調的企業文化，迫使很多中國企業的高級經理們不得尋找更能激發員工主動協同的的目標管理工具。

挑戰6.注重外在物質激勵而忽視內在精神激勵

傳統績效管理工具也十分重視激勵手段與績效管理的鏈接，但是往往注重外在物質激勵而忽視內在精神激勵。事實上激勵手段除掉以薪酬等代表的具體物質利益的外在物質激勵外，還包含了授權、學習機會、個人成長、成就認可、工作趣味、工作氛圍等激勵因素，也就是內在精神激勵。前者重視人的其他外部需求，多是物質方面的獎勵，后者強調事物自身價值，也就是道德和精神層面的激勵。相對外在激勵而言，內在激勵能夠對員工的工作績效和工作態度產生更重要的影響。正如OKR所強調的“員工動機是OKR開發與應用的起點”，績效管理工具如果能夠關注員工的動機，著眼于激發員工內在精神激勵的需求，那么必將能夠極大地激發員工的挑戰于創新意識。