培訓已經成為很多企業人力資源管理工作的重要內容，也是企業培養人才和組織成長的重要手段，然而在我們在咨詢和培訓過程中，曾經與多家企業人力資源經理交流，大家普遍反饋，無論他們的培訓如何開展，培訓效果總是有限，有幾家企業干脆說培訓一點效果都沒有，在培訓效果這個問題上，多數企業表示困惑和茫然。

      大多數企業在培訓方面的想法是通過與知名培訓公司合作，關注講師的名氣，課程的內容、講師風格等方面，期望由培訓公司幫助企業解決問題。企業的這種觀點和做法本身沒有問題，我們也能理解。可再好的講師，再好的課程，如果沒有企業的配合，也很難在短期內效果卓著。培訓要想發揮效果，必須系統和持久，我們強調關鍵在于培訓后企業如何去應用培訓中的內容，沒有進行行為轉化的培訓，現場效果不管有多好，最終在企業業績和員工工作士氣方面不會出現什么改變。總之，為了培訓效果，我們應該做好以下幾個方面的工作：

    一、培訓必須把握需求，分層面進行

      培訓需求直接決定了培訓效果。如何把握需求，大多數企業的做法是在培訓開始前，來一個問卷調查，由人力資源部門負責匯總，有的干脆由企業高層領導直接給出課題。在多家企業的訪談中，我們發現不少企業對培訓的真正需求及要達成的效果也感到茫然。當公司管理層提出加大管理培訓力度或提出管理年概念時，培訓就熱鬧起來，當公司工作重點轉向投資或產品開發領域時，培訓就幾天無人理睬了。這樣一陣風式的培訓，就如同猴子掰苞米，一邊檢一邊丟，起不到員工成長的作用。

      培訓效果如何，關鍵在于把握需求。我們建議培訓需求由業務部門負責發掘與把握，并作為一項長期的工作，持續開展，可采取三種方式：1.崗位分析。重點是分析公司各類崗位對任職者的知識，技能和素質要求，找出每類人員應該掌握的知識技能要求；2.績效診斷。部門主管根據下述的工作績效結果分析他們在知識、技能和態度方面的欠缺，之后與下屬反復溝通，同時通過日常工作及下屬的工作表現與期望之間的差異，發掘需求，確定目標，訂定培訓計劃。3.問卷調查。問卷可由業務部門與人力資源部門一同設計，并一同對問卷進行匯總與分析，確定需求重點。問卷調查作為培訓需求調查的補充手段使用。

      通過分析會發現，不同層面的員工對培訓的需求會有很大差異，培訓只有分層面進行才能切中要害，有針對性，效果才會更佳。試圖眉毛胡子一把抓，一下子解決問題，往往是什么問題也解決不了。

    二、培訓從高層開始

     企業的老板和高層有太多的理由不參加培訓，好象培訓是員工的事，不關老板的事。老板大多期望經過幾天的培訓，自己的員工能洗心革面，組織氣氛大為改觀，績效也顯著提高。結果往往讓老板失望。培訓剛結束似乎會有一些改觀，由于沒有管理平臺和系統支撐，一段時間過后，又是老樣子，長此以往，老板也就對培訓產生了質疑，對培訓越來越不重視。

      大多數的管理培訓提供的是一種新的經營理念、思維方式或管理工具。培訓最顯著的作用是可以更新管理層思想、理念方面的東西，在個人技能提高方面會有很大幫助。但這種個人的觀念更新，如不能達成組織成員的共識，如沒有管理機制的配合，沒有領導層的推動與牽引，就很難持久并發揮效果。這也正式我們強調培訓一定有老板同在的理由。我們曾做過比較，同樣的內容，同樣的講師，在不同的企業，效果顯著不同，沒有老板參加的企業，效果明顯不好。

    三、營造氛圍、學以致用

      知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培訓可以解決“知”的問題，而學到的東西只有不斷的實踐、應用、反饋，才能真正的將知識固化下來，轉變為自身的行為習慣。

      培訓下來，會對員工有很多觸動，并對以往的工作方式有一個反思，同時會考慮如何去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發揮作用，關鍵是要營造一種應用的氛圍，也是前面提到的培訓從一把手開始的原因。許多企業在某個培訓結束后，成立研討班，或推行小組，當然培訓的效果會很好。

      因此建議企業在培訓結束后，及時總結一并分系統進行研討，找出適合本企業的管理工具和管理方法，同時創造機會去應用，如知識考核、角色扮演、演示等，每次培訓結束都要推行知道、掌握、運用三個環節，把學習到的理論和方法設計出行動措施和改進計劃，不斷的實踐、應用、反饋，真正將培訓的成果固化。這個就是培訓行為轉化帶來的巨大效果。培訓效果才能得以保證。之前講到的企業培訓癥狀就會消失。