劉小明-實施VMI不能“別人家的孩子不心疼”

        供應商管理的庫存（VMI）從總體上講是個雙贏的舉措。對采購方來說，庫存管理的責任轉移給了供應商，由供應商負責計劃、補貨和維持庫存水平，可以減少采購方的人力資源需求。在有些VMI協議下，庫存轉移給供應商，采購方消費后再付款，減輕了采購方的庫存壓力，從賬面上改善了采購方的資產回報率——這對上市公司尤為重要，因為資產回報率是影響股價的一個重要指標。對于供應商來說，VMI讓他們能及時得到采購方的真實庫存水平，信息對稱了，可降低由信息不對稱帶來的各種不確定因素，以及相應的成本；VMI協議往往與一定的業務量掛鉤，減少了供應商在業務上的不確定因素；VMI下，根據采購方的預測，供應商可以平穩地安排生產，從而降低生產費用。

　　從整個供應鏈來說，VMI簡化了雙方的交易流程。沒有VMI的情況下，物料從供應商到采購方的移動由訂單驅動，圍繞每一個訂單，都有一系列的操作及成本；實施了VMI后，每周或更長時間結賬一次，用掉多少料，支付多少料的款，把原來的多個訂單整合|成一個訂單，大大簡化了信息流和資金流，降低了交易成本。另外，從整體庫存的角度看，實施VMI前，采購方備庫存、供應商也備庫存；實施VMI后，兩堆庫存合|成一堆，總的庫存會更低——這也是多階段庫存的普遍真理：供應鏈上的庫存節點越少，總體庫存就越低——看到有文獻在說，兩堆庫存合并成一堆，為達到同樣高的服務水平（有貨率），總庫存為原來每堆庫存的√2倍（約1.4倍）就夠了。

　　那么什么時候VMI就成了壞事？當別人家的孩子不親時。舉個例子。我曾經管理全球庫存多年，負責對客戶的七八十個VMI庫存項目。有些客戶在自己備庫存時，4個星期的貨就足夠了；等到轉化為VMI庫存時，卻要求我們備8個星期的貨，只因為庫存積壓的不再是自己的資金了。有一個公司同時有外來供應商和內部供應商（即供應商是公司的獨資子公司），對外來供應商，該公司要求最高庫存為8個星期的用量；對內部供應商，6個星期就夠了，又一個“別人家的孩子不心疼”的例子。這都是局部優化的例子，損人而不利己（或者說損人很多、利己很少），與供應鏈管理提倡的全局優化背道而馳。有趣的是，在我管理過的客戶中，越是那些“曾經闊過”（曾經很成功的）的公司，越是“損人而不利己”，無謂地要求備更多的庫存。或許這也是為什么這些公司在走下坡路了。

　　說起“損人不利己”，再講個本土企業的故事。一個公司實施及時送貨庫存管理（Just in Time；JIT），要求供應商嚴格按照日程送貨，遲到當然不行，早到也不行，因為沒地方堆放。在國內的大多數城市，道路交通的不確定因素實在太多，準時到達幾無可能。為了避免遲到受罰，供應商就只能多留富余時間，但早到后又不允許卸貨，停車場又小，供應商的送貨卡車就只能一輛接一輛地圍著工廠轉，成為一道奇觀。

　　要說VMI和JIT，汽車行業可以說是代表，不但實施地早，而且總體實施水平高。對于底特律的三大汽車巨頭來說，其生產部的標準是庫存周轉100次，這意味著只有3天左右的庫存，主要是通過把庫存轉移給供應商來實現。不過看看這些公司的總體庫存，很少有周轉超過10次的，為什么呢？原來他們的前端在做同樣的事：分銷渠道把庫存壓力轉移給整車廠。如果大家都嚴格奉行VMI和JIT的真諦，這倒不是什么壞事。北美的汽車業向來是充滿敵對氣氛，“別人家的孩子不心疼”的信徒遍地都是，片面追求自身利益，局部優化以全局優化為代價，那就悲劇了。