劉小明-如何“拐彎”做事？

現如今，聯想已不再是那個“IT聯想”，而是“大聯想”。如果你以為它只做IT，那大錯特錯，如果你以為它只是聯想集團，那也大錯特錯。

　　從單一IT領域，到多元化，到大型綜合企業，歷經三個跨越式成長階段，聯想如今已經是承載著投資、IT、房地產、化工、消費等領域業務的綜合性企業集團——聯想控股有限公司，聯想集團只是其成員企業之一。

　　成立于公司元年1984年的聯想，其成長與突圍歷程離不開中國經濟環境的變化，并時刻與中國核心技術的進步與探索相伴相生。在被譽為“教父”的創始人柳傳志帶領下，聯想在管理創新、技術進步、國際收購、股份制改革等方面屢屢創新，曾在面對IBM等強有力的對手時無奈，也一度在窘境中探尋到適合自身的突圍路徑，并在后來逐步走上了國際化、多元化之路，其對中國的創業公司的啟示意義自不言而喻。

　　對于當初為何走上創業之路，柳傳志說是因為“憋得不行”。

　　1966年，柳傳志大學畢業，后在中科院計算所從事科學研究工作工作十幾年。當時，計算所一個月的獎金也就30多元，遠遠低于在外邊為別人打工的收入，這對計算所正常的科研沖擊很大。恰逢當時，一次全民總動員的“下海”潮出現了。

　　那時候，有教養有志氣的人是選擇去做科學家，經商的名聲并不好聽，1984年7月，柳傳志、王樹和、張組祥三人召集起一支由一些對現實不滿，而又苦無出路的工程師組成的小小團隊。

　　最初也不知道“公司”是什么

　　他們爭取中科院計算所投資20萬元人|民幣，在一間小平房里辦起了“公司”，第一次公司會議上，他們爭吵半天，給新成立的公司取名為“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”，而這是聯想的前身，這家年輕的公司后改名為“聯想”。

　　柳傳志后來說：“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上文|化大革|命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣。”

　　那時候，和大多數人一樣，柳傳志也不知道“公司”是什么。不過，辦公司對柳傳志來說，是改善生活、也許還是改變命運的一次機會。

　　最初為中關村的小魚蝦

　　80年代的中關村，規模最大的公司為四通、信通、科海、京海公司，被簡稱為“兩通兩海”。相對于這些挺立在中關村的大公司，聯想在當時只是一家不起眼的小公司，需要等好久才能從他們的嘴里搶下一單生意，而在當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走|私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。

　　漢卡奠定基礎

　　創業初期，公司以技術服務作為積累資金的主要手段，為電腦用戶提供各類服務。

　　1987年，聯想成功研制出可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，漢卡的推出為聯想的初期發展奠定了堅定的基礎。

　　1988年4月，聯想公司在人民大會堂召開“進軍海外誓師大會”。當時，聯想的員工還不到300人，主要業務是銷售“聯想漢卡”，以及給國外電腦做銷售代|理。此時，柳傳志決定“小題大做”，他請來的客人和記者比自己的員工還要多。

　　“拐大彎”路線

　　20世紀80年代，“個人計算機”正在迅速成長為一個產業，柳傳志同樣意識到了這種市場變化，但聯想卻不能造電腦，因為中科院沒有工信部的“生產許可證”。

　　認識到自己無法撼動現實規則后，柳傳志選擇了一條“拐大彎”的路線。1988年1月,柳傳志來到了香港。他的目的是，在這個沒有“計劃”的城市成立一家公司，為生產“個人電腦”做資金、技術和市場準備。

　　1988年6月，香港聯想開業。為適應當地發展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標識，這成為人民大會堂進軍海外誓師大會之后，聯想海外戰略的第一步。

　　聯想"走|私"風波 進步腳步未停

　　高調宣布“進軍海外”一年之后，柳傳志將在香港研發出的“286微機”送上了飛機，參加德國的電子交易大會，然而，警|察卻找上門來，原因是：聯想涉嫌走|私，最終以罰款300萬元了結。

　　盡管有風險與挑戰，但聯想走出去并沒有錯，群毆自有品牌微機在德國交易會上大獲成功，最終獲得國家認可，取得PC生產許可證。隨后，1992年推出"聯想1+1"、"家用電腦"概念的提出，這些都使聯想成為中國家用電腦的創始。

　　聯想創業做大艱難：雙線作戰

　　1993年時期，聯想出現了虧損。在當時，整個聯想面臨著多重困難和問題：其一，當時柳傳志的身體極為糟糕，“美尼爾綜合癥”反復發作；其二，柳和時任聯想總工程師的倪光南的矛盾已經逐漸明確化；其三，當時楊元慶、郭為雖然已展露頭角，但尚未支撐大局；其四，外國電腦廠商強勢進攻中國市場；其五，原本以進口AST電腦為主業的香港聯想管控失當，1995、1996兩年虧損2.5億港元。

　　柳傳志曾在接受媒體采訪時說：“今天回憶真正最大的艱難，就是我肩跨香港聯想和北京聯想領導工作的時候，這兩家企業又沒能合在一起，在領導力度上給我帶來了很大問題。”

　　將楊元慶推向前線 股份制改造

　　面對香港公司管理不善、與倪光南交惡、身體不適等問題，柳傳志選擇將年輕的楊元慶推向前臺，柳傳志采取了一系列措施：

　　一方面，將原本分散在“老同志”手中的采購、生產、營銷的所有權力都交到楊元慶手中。實際上，這是將聯想，甚至是自己的未來都交給了這個年輕人。

　　一方面，柳傳志還向中科院提出了一份“股份制改造”：聯想資產的55%歸國家，45%歸員工。

　　1994年，聯想在香港聯合交易所上市，邁上發展的新臺階。

　　聯想“突圍”戰：大降價

　　面對洋品牌一統天下的局面，聯想在1996年連續四次大降價，均創造銷售記錄，聯想第一次市場占有率中國第一，這成為中國電腦史上的一個里程碑。在當時，聯想同等配置的電腦只有他國外同行的一半價格都不到，如此巨大的價格優勢，自然勢如破竹、銳不可當。

　　但問題來了，有業內人士認為聯想這樣的降價無異于“自|殺”，甚至還有一篇報道說：“聯想的紅旗還能打多久？！”外界的擔心是有道理的，價格降到這么低，企業豈不是賠本賺吆喝？！但事實上，聯想不但沒有虧損，反倒是賺取了非常不錯的利潤。

　　背后的關鍵在于，聯想通過企業物流、資金流、信息流的優化調整，大幅度縮短產品庫存時間。比如，同樣的電腦，如果對手的是3個月前的庫存，而你的是當月的庫存，那么你光一種元器件的成本，就要比對手低近2000塊，這樣你就獲得了巨大的成本優勢,再加上聯想的技術進步與突圍，這些都使得成本降低。

　　京港整合渡過難關

　　1997年，聯想實施京、港兩地整合，將北京聯想的微機、代|理和系統集成三大業務注入香港聯想，一個統一的中國聯想度過難關并健康成長。在這一年，聯想微機的市場占有率上升到了17.6%，比位居第二IBM高出了近6個百分點。也是在這一年，證|監|會同意“中國聯想”在香港上市的計劃。

　　自1997年起，聯想一直蟬聯中國國內市場銷量第一，占中國個人電腦市場超過三成份額，由此，聯想登上了中國IT業的頂峰。1998年，第100萬臺聯想誕生。

　　開啟多元化大門 再造一個聯想

　　2001年，聯想成功實施了自有品牌和代|理分銷業務的分拆，分拆為聯想集團和神州數碼。與此同時，聯想確立了新的發展愿景，致力于成為一家在多個行業內擁有領先企業的公司。

　　并采用母子公司結構，綜合自身在品牌、資金、人才和企業管理與文化等方面的積淀，先后進入風險投資(VC)、房地產和私募股權投資(PE)等領域，相繼成立了聯想投資(后更名為君聯資本)、融科智地、弘毅投資，初步形成了多元化發展的戰略格局。

　　柳傳志并不滿足于一個聯想，他想要的是公司的多元化發展。他曾多次表示，“要再造一個聯想”，在他的版圖規劃中，楊元慶掌舵的聯想集團是第一個，郭為的神州數碼是第二個聯想……

　　股份制改造

　　也是在2001年，聯想成功實施股份制改造，聯想控股職工持股會以購買的方式擁有了公司35%的股權，完成了股份制改造的第一步，使創業者們和骨干員工成為了公司真正的主人。此舉保證了新老管理層交接工作得以順利進行。同時，聯想的股份制改造從1993年分紅權到股權歷經8年，為中國的國有企業、特別是中國科研院所高科技企業的產權機制改造探索了一條道路。

　　進入Lenovo時代

　　雖然說聯想的投資、地產等多元化業務在穩步推進，但聯想似乎依然不能高枕無憂，其市場挑戰并不少。

　　2000年開始，在全球PC市場上擊敗了IBM、HP等巨頭的戴爾大力進攻中國市場，聯想電腦隨時面臨著市場占有率被攻陷的危機，對傳統分銷渠道的過分依賴，也導致了聯想在大客戶市場的競爭乏力。不得不承認的事實是，“直|銷之王”戴爾的“流程卓越”比聯想的“精細化管理”成本更低。

　　為應對危機，2003年4月，聯想宣布啟用集團新標識"Lenovo"，為進軍海外市場提前做好準備。重新對供應鏈、渠道、客戶、產品等進行梳理和設計，確定了“雙模式”業務模式。

　　收購IBM全球PC業務

　　聯想收購IBM個人電腦業務后，借此大舉進軍國際市場，并取得了比較滿意的成績，而這被視為聯想邁出了國際化最重要的一步。由于繼承了錢IBM廣受好評的Think Pad 系列筆記本，在世界筆記本市場，聯想也占有一席之地，目前聯想已經成為全球前4大PC廠商。

　　泛海入股聯想控股

　　2009年9月，聯想控股成功引入新股東中國泛海，股權結構由原來的中國科學院國科控股65%、聯想控股職工持股會35%，演變為中國科學院國科控股36%、聯想控股職工持股會35%、中國泛海29%。泛海的入股標志著聯想控股的產權改造基本完成“拐大彎”——由一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司，完善了聯想控股的公司治理結構，而這被外界認為是可借鑒的國資改革的參照樣本。

　　聯想集團面臨挑戰

　　2009年初，因全球金融危機及企業自身管理上的問題，聯想集團業績大幅下滑，國際化道路嚴重受挫，柳傳志重新出任聯想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶擔任CEO。僅2個季度就兌現承諾，使PC業務成功扭虧，還積極進軍移動互聯網領域。但是目前來看，柳傳志稱，聯想集團最大的挑戰還是移動互聯網。

　　聯想成綜合性企業

　　如今，聯想已經成為了綜合性企業集團，其成員企業包括：聯想集團、融科智地、豐聯集團、蘇州星恒、安信頤和、神州租車、弘基企業、聯合保險經紀、拉卡拉、正奇金融、聯泓集團、佳沃集團等50家企業，涉足投資、IT、房地產、化工、消費類等領域。

　　離不開柳傳志

　　縱觀聯想整個的發展歷程與戰略部署，聯想每邁開一個關鍵步似乎都關聯著某個人的名字——柳傳志。媒體分析稱，這位被稱作聯想“教父”的企業家，從未高調做聯想的“掌門人”，也從沒有被傳出“獨|裁”或者“壟斷”等字眼。相反，識時務俊杰，為年輕人創造更大的舞臺，讓柳傳志贏得了外界的更多的尊重和贊譽。

　　繼2009年2月重返聯想集團，成功扭轉局面、進而取得國際化成功后，柳傳志于2011年11月2日宣布卸任聯想集團董事局主席一職，將未來無限寬廣的舞臺交給了以楊元慶為核心的年輕領導集體。

　　聯想的“傳承”

　　多年來，柳傳志一直聲稱要將聯想打造成一個“沒有家族的家族企業”。比如2001年，神州數碼與聯想集團分拆，柳傳志將“聯想電腦公司”的大旗傳到楊元慶手中，將寫有“聯想神州數碼”字樣的大旗交到郭為手中。

　　在某種程度上，楊元慶成為了柳傳志的“嫡傳”。可以說，聯想的成功一部分是得益于柳傳志的接班人計劃成功實施。

　　分析認為，正是由于柳傳志的開明與智慧，聯想集團在楊元慶的帶領下不斷乘風破浪。而柳傳志本人，在交接完主營業務的大旗后擔任了母公司聯想控股的總裁，“退居二線”的柳傳志除了“過問聯想集團的重大戰略決策、重大的人事任免外”，一心扮演著投資人的角色。

　　柳傳志和聯想如何“做事”

　　柳傳志和聯想能夠從一個IT企業開辟出今天的開闊局面，可說是與其如何做事關系密切，也正是在這樣的過程中，柳傳志的管理之道得以體現。

　　定戰略時“把嘴皮子磨熱”

　　柳傳志對戰略高度重視，在聯想的具體體現即公司有頻繁的“務虛會”。

　　所謂的務虛會，就是企業在決策之前，總裁要和顧問、高層管理者一起，通過信息的搜集與整理、以及反復的討論，把相關的情況想清楚、搞透徹，然后再決定具體做什么、怎么做。按照柳傳志的說法就是“把嘴皮子磨熱”。

　　比如，在聯想正式收購IBM PC之前，通過多次正式和非正式的務虛會，充分討論清楚了并購所面臨的挑戰及應對之策，比如：并購后的三大風險：1、員工流失的風險；2、市場流失的風險；3、文化磨合的困難，以及如何控制和應對這三大風險。比如：董事長跟新的CEO關系怎么處，人家合適怎么處，不合適怎么處。

　　此外，聯想還重視定愿景，其實就是想明白企業到底長期想做什么。比如1993年，聯想就抵擋住了房地產的暴利誘惑，專注于信息領域而不為所動。

　　做執行時“把事情做透”

　　定站略的核心要求就是“把嘴皮子磨熱”，而做執行的核心要求就是“把事情做透”。

　　柳傳志有句名言：“當確定腳下是堅實的黃土地后，撒腿就跑”。包括兩層意思：第一層意思是，要審慎的確認腳下的路是“堅實的黃土路”，而不是“布滿陷阱的沼澤地”。第二層意思就是，一旦認準了，就要義務反顧的拼命往前跑。

　　“把事情做透”的堅決意志來自于哪里呢？來自于嚴格的要求。嚴格要求指的是兩個方面：第一、對自己的嚴格要求；第二、對他人的嚴格要求。

　　比如，聯想曾經規定：開會遲到者，若沒有提前請假，就需要罰站一分鐘。可是，頒布規定后第一個遲到的人，是柳傳志的老領導：計算所科技處原來的處長。柳傳志后來回憶說：“第一次被罰的是我們的一個老領導，原來計算所科技處的處長，很好的一個同事，他第一次開會被罰了，罰的時候我跟他說，老吳你今天趕上了，你今天就非站不可了，很對不起，今天你在會上站一分鐘，晚上我到你們家我給你站一分鐘，他站了一身汗，我也出了一身汗。”

　　抓本質時“洞悉制勝之道”

　　聯想抓本質包括三個方面的內容：第一、在環境和行業特點的基礎上，洞悉市場規律。第二，在自身優劣勢分析的基礎上，明確自身的核心能力。第三、結合市場規律與核心優勢來確定制勝之道。

　　以聯想系的投資公司為例，作為投資業的新兵，無論是弘毅投資還是聯想投資，都有非常好的表現，這是為什么呢？

　　作為一流的投資公司，通常看事的能力和、看人的能力、推動上市的能力都非常不錯。而聯想系的投資公司，無論是弘毅投資還是聯想投資，因為他們獨特的實業背景，有幾十年的實業積累，有將企業從小帶到大的成長經驗，而且對企業運作有了規律性的認知。因此，能對企業日常經營提供有力的輔導，而這一點，當眾多一流的投資公司追逐同一家優質企業的時候，往往是被投資企業極為看中的。于是，聯想系的投資公司就將持續提升增值服務能力作為自己關鍵的制勝之道。

　　將戰略和執行融為一體

　　為了讓戰略和執行有機聯系起來，聯想在組織上非常強調“建班子”的重要性，聯想的領導班子成員，既要承擔集體決策的任務，同時也承擔某方面執行一把手的任務。這樣做至少有兩大好處：第一、決策時就充分考慮到了實際執行的情況；第二、能夠基于對戰略深刻理解的基礎上去做執行。從而確保了戰略和執行能夠形成一個有機的整體。

　　另外，在聯想還有一個非常重要的部門——企劃部。企劃部的定位是公司總裁室的戰略支持機構。這個部門在戰略制定前為決策層提供營養，制定決策時承擔具體的組織工作，執行時負責協調、監督和調整。

　　為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為？一個原因是CEO精力有限，往往顧不過來；另一個原因是，企劃可以作為一個緩沖器，能很好的起到承上啟下的作用，能很好的把戰略落實下去。

　　加快多元化布局 未來何處去？

　　2011年以來，聯想加快了多元化步伐，其多元化投資從此前的房地產、煤化工等領域擴展到現代農業、金融業甚至礦泉水行業。

　　目前，聯想控股集團已擁有16家成員企業，并致力于通過孵化投資打造卓越企業，實現公司上市，但這并不意味著聯想沒有任何的問題和挑戰。比如，其農業板塊現在頻遭質疑、PC業務依然面臨挑戰等。