用人，他有兩點堅持：一是“用人不疑，疑人不用”，從管理學的角度，每個人都是可疑的；一是少用能人，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。 哈佛亞洲中心與我相鄰的是一位日本防務省退休將軍，一年期的訪問學者。交談中，他以為我是位退休的企業家。在哈佛，幾乎沒有人相信我是中國最大房地產公司的在職董事長——怎么可能？你哪來的時間？你在美國怎么**工作呢？比如說業務會、董事會、股東大會？ 1999年我辭去總經理職務后就不再**日常事務，但作為董事長，需要主持的董事會和股東大會是一定出席的。也有例外，2003年4月的股東大會我缺席了，因為正在攀登珠穆朗瑪峰。作為上市公司，萬科一個季度至少開一次董事會。 身在美國怎么出席呢？這就要感謝互聯網視頻技術。萬科很早就建立了視頻會議系統，我的電腦上也有視頻軟件，是否可以用來在公寓中參會？IT部門表示沒有問題，董*卻表示有壓力：畢竟公寓的環境和會議氛圍不是很搭配，還是選擇到波士頓當地的酒店會議室吧。第一次通過酒店商務中心的遠程視頻系統同公司連線，商務中心經理感慨：設備投入3年了，你是第一個用戶。之后，第一個用戶成為?？汀?/span> 自游學美國以來，我多次在子夜凌晨通過視頻召開董事會，其中一次，董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個城市通過視頻網絡參加了會議。以現代通信技術，不用面對面也能主持會議是很平常的事。作為董事長不必親力親為打理公司，應該做什么事呢？ 我以為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰略；第二，用人；第三，擔當。 就戰略而言，萬科選擇房地產行業，走專業化道路。專業化的決策相對簡單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會更廣泛、更復雜，決策成本也大。我曾經說：如果中國城市化終結的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個住宅社區是由萬科人建造并**服務的。這個表述其實就是萬科的戰略決策，決策之后就要堅定地走下去，不能猶豫。 第二，用人。俗話說“用人不疑，疑人不用”。我的觀點：從管理學的角度，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑，但是是制度性地懷疑。像企業的管理制度、人事制度、財務制度、合同審查、離職審計等，不就是要限制管理者和員工不犯錯誤，或者及時發現、糾正錯誤嗎？ 不可否認，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。還需要做到的是：機會均等原則，親屬回避制度，人與人之間關系簡單化。最后把握的一點：員工是企業的最大財富，關心、愛護他們，持續的培訓必不可少。 第三，擔當。企業做好了，成績、榮譽和光環自然會往創始人、董事長頭上套，但企業出了差錯，誰來承擔責任呢？當然也是董事長。但許多領導人不這么想，把責任推給部下，“你怎么搞的，辜負了我的信任，把事情搞成這個樣子！” 當企業出了問題，一把手不可能沒有責任。首先可能是決策失誤，這一定是領導者的責任；其次，決策是對的，但用人錯了，那就是失察，仍是領導人的責任。當然，錯誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職了。 實際上，這之前10年我一直在登山。那時也是一離開就兩個月，并不影響萬科的正常運營。現在只是登山換成了在校園學習，從通信聯系上來說，其實是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高聳入云的知識的山峰。 劉小明-王石：我的用人原則是少用能人。 |
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