2.高瞻遠矚戰略化。人無遠慮，必有近憂。培訓也需要高瞻遠矚，建立戰略化的思維，以前瞻性的角度研究探討企業的培訓需求，明確企業中長期的培訓重點和培訓目標，進而制訂詳實的培訓計劃，變被動為主動，保證培訓工作的循序漸進、井然有序，促使培訓與企業發展戰略適應，與技能要求接軌，與企業文化合拍。同時，通過培訓戰略化的實施，有效地規避培訓無效或培訓微效等風險，以最小的培訓代價實現最大的培訓效果。 

　　3.全面提升系統化。即使企業已實現了培訓經?；孕枰３指叨戎匾?，繼續加大硬件設施的投入，加大師資力量的建設，加大培訓組織的健全，加大培訓工作的管理，培育企業優秀、獨特的培訓文化，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。 

　　4.自上而下全員化。只對員工進行培訓而領導不培訓，領導會在知識和理念上與員工產生偏差，無法讓員工信服，出現管理上的隱性沖突；只對領導進行培訓而員工不培訓，員工對領導的思路、意圖理解不到位，會導致員工對企業的經營理念理解不透徹，任務執行不到位，影響工作的開展。正如木桶理論所述，木桶的蓄水量是由最短的木塊決定的，企業的培訓也不應是少數人的培訓，而應是自上而下、助長補短的全員培訓。 

　　5.按需施教實效化。理論上講，培訓的效益可能是培訓投入的數倍甚至更高。要提高培訓的投入產出比，就必須按需施教、注重實效。按需施教，仔細地觀察員工的行為，客觀地分析培訓重點，同時，將培訓需求置于對企業現狀、市場形勢等大環境的分析之上，明確培訓的方向。在把準方向和需求后，與實踐結合，有針對性地向員工傳遞知識和思路，教授經驗和技能，進而提高培訓的實效。 

　　6.量體裁衣個性化。企業的培訓工作越到位，培訓積累越高，常規培訓的需求越少，而個性化的培訓需求越會凸顯出來。因此，培訓部門要加大研究力度，善于深度挖掘培訓需求，尋求培訓需求的突破口，以員工的工作實踐，結合實際環境，開展深度咨詢輔導，滿足員工的個性化要求，將培訓向深度拓展、向細節延伸。 

　　7.重在發展人本化。培訓的目的是為了提高企業績效，而績效的提高則基于員工素質的提高。因此，培訓要以促進人的發展為基點，始終堅持“以人為本”的原則，在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發展，充分調動員工的積極性，開發員工的潛能，鼓勵員工積極參與、自主學習、自我創新，鼓勵員工深入實際，提出問題，解決問題，為員工創建自由發展的空間。 

　　8.分類推進層次化。企業可根據工作崗位的不同，將員工分為領導層、培訓者層、骨干層、普通層等類別。根據各個類別的特點，有針對性地選擇相應的課程。例如領導層的培訓應該從企業遠景規劃、經營戰略、管理理念等層面開展；中層管理人員的培訓要突出管理技能與實施能力的提升，因崗而異進行研討和練習；普通員工則應側重于日常工作基礎及技能技巧培訓。 

　　9.跟蹤發展全程化。十年樹木，百年樹人。培訓是一項“樹人”的系統工程，需要持之以恒、常抓不懈。企業要在制訂培訓計劃的同時，將培訓計劃與員工的成長結合起來，與員工的職業生涯設計結合起來，以高績效模型和員工任職資格為標桿，及時更新和調整培訓方案，實現培訓的全程化，促進培訓與員工職業生涯設計的無縫聯接，促進人的全面發展。 

　　10.形式靈活多樣化。培訓的主要目的是提高企業績效，由于企業里不同的崗位、不同的工作有著不同的工作特性，培訓的形式也應靈活多樣，避免因培訓而影響企業正常的經營管理，影響企業的績效，與培訓的目的背道而馳。因此，培訓實施者要在培訓方式的多樣性、培訓安排的靈活性上動一番腦筋，探索員工自學、網絡培訓、師徒幫帶等靈活多樣的培訓形式，保證在不影響企業現有績效的基礎上，通過培訓促進企業績效更上層樓。