為你的研發投入帶來更多回報的四種途徑。
許多企業都曾經歷過這樣的困境：在研發方面投入更多金錢而不能收獲豐碩的成果。PRTM最近的跨行業研究表明，研發費用與業務增長、獲利性、市場覆蓋率或者股東價值之間只有很少或者幾乎沒有關聯。相當多的企業高管覺得他們的組織創新能力發揮不足，改進的努力不盡人意，而在創新上的巨額付出也少有回報。發生這種情況的原因何在，又該如何改進呢？ 根據我們的經驗，許多績效不佳的企業在增加前端創新費用的同時，卻未對運營進行任何變革，而后者對投資回報的達成至關重要。而真正的問題并不僅僅在于產生好的創意，更在于精心選擇和管理創意，從而使其轉化為商業上的成功。高績效企業的經驗清晰地表明，對于它們的創新生產力來說，卓越的執行力正是關鍵所在。最佳創新者通過運營戰略來把握各種機會，從各種可用資源中獲得更多價值，例如利用外部創新網絡，優化關鍵內部能力（研發人員、管理系統和業務流程）。
從成效上來看，我們的基準研究表明，那些在增加研發投入之前，首先努力提升運營能力的企業，能夠使其生產力提高50%。實際上，最佳績效企業能從相同的投資中將產品的商品化提高30%，并獲得高于同行平均水平30%~40%的利潤。只有在付出巨大努力提高創新生產力之后，它們在研發方面的額外投資才會帶來收獲。 基于對實施創新的最佳運營實踐的現有了解，位居后列的企業可以迅速地提升自己的學習曲線。本文將專注于對創新生產力提高有著巨大潛力，卻經常被忽視或者利用不足的四大機會領域，包括：平臺與架構、資源管理、信息自動化以及跨職能團隊。 平臺與架構的運用
產品平臺是指構成相關產品基礎的戰略性技術、能力和整合架構的組合，經常被領先企業作為帶來創新生產力的豐富資源。在投入方面，產品平臺能夠在三個方面降低公司的成本。首先，它可以重復利用涵蓋多個產品線的組件與子系統。豐田公司就是利用車型平臺的能手。它是汽車行業中單平臺汽車產量的領先者，這使得豐田在生產速度和生產成本方面均優勝于競爭對手。對于汽車制造商來說，如果基于每個平臺的車型數量較少，通過縝密的平臺規劃，將可以避免對額外平臺的投資。
其次，企業可以利用模塊化架構減少復雜性，降低生產與保養成本。這方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），該公司通過模塊化架構大幅降低了手持電動工具的成本。利用縝密的平臺規劃，該公司將一種電機/驅動器子系統廣泛應用于多種工具，而無需針 對每一種產品分別設計和制造不同的電機。這種在設計和制造上節約成本的方法是一個切切實實的創新。 最后，企業可以通過把最終配置環節向客戶移動，即推遲組裝和集成來降低成本。縝密的產品規劃可以使這些活動推后至開發活動的后期，以此減少庫存成本。開利公司（Carrier Corporation）空調產品的定制化這一個典型的例子。
在產出方面，基于平臺和架構的運營戰略可在三個方面提升創新生產力。首先，它們能比競爭對手更快地向市場推出新一代產品。通過加速產品演變流程，它們可以 提供更新穎、更高級的產品和服務。平臺能夠帶來巨大和可持續的速度優勢。正是通過對平臺的利用，豐田公司得以在新一代汽車領域，比其他汽車制造商保持 1~2年的領先優勢。在任何時候，與競爭對手相似型號的汽車相比，豐田的汽車都似乎都擁有更多的創新技術。
其次，企業可以通過專注于關鍵技術的投資增加創新產出；而正是這些關鍵技術使得企業的產品線與眾不同，并保持其獨特性。蘋果公司熟諳這一戰略。多年來，蘋果公司致力于對產品易用性和客戶忠誠度至關重要的操作系統和用戶界面的研發，并因此一直領先于微軟公司。
增加創新產出的第三條途徑是注重關鍵產品模塊的創新。實施模塊創新的企業關注對單一產品的不同模塊進行新開發，而不是創造全新的產品。Visio公司（在2000年被Microsoft收購）對這一概念理解得十分透徹。這家軟件公司提供一系列全新的用戶應用模塊，這些模塊由領先用戶所開發和授權。如果沒有一種涵蓋外部開發商應用編程標準的模塊架構，Visio公司不可能在這一競爭極為激烈的市場中取得如此輝煌的成功。
平臺與架構如何才算得上充分利用呢？請試著回答以下問題：你是否清楚地了解當前的產品或服務平臺，以及平臺概念如何應用于你的業務之中？你是否擁有一個包 含了明確的平臺戰略的產品規劃流程？你是否已經整合了產品、平臺和技術的各個路線圖？你的市場規劃中，是否對產品和平臺的生命周期都進行了監控？你的組織 是否擁有模塊設計、架構和戰略產品/市場規劃所需的技能，從而推動平臺與架構的利用？如果對于這些問題，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有 效地利用生產力和創新資源。
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