注意，無論軟硬，主語是實力。不能說只要是軟的，都可以成為軟實力。所以，“軟的”是不是能夠成為實力，取決于以下兩個問題的解決：

　　第一個問題：軟的，是不是經過了系統處理?

　　企業文化是不是軟實力?很多人都會說，當然了!如果企業文化不算是軟實力，那還有什么東西算是軟實力!其實，這是個似是而非的問題。并不是所有企業的企業文化都構成軟實力，甚至可能是軟肋，因為很多企業的文化處于一種自然生長狀態，其中有很多消極、粗糙的因素，甚至是不太適合于發展的因子，比如，有些企業的文化中含有明顯的家族關系氣氛、公司政治氣氛等。只有對這種企業文化進行了系統的處理，如核心價值觀的提煉、共同規范的建設、良好氣氛的營造等，并在此基礎上形成了公司的文化體系，如海爾的創新文化、惠普的分享文化等，才可能成為能夠吸引顧客、凝聚員工的軟實力。

　　核心技術是不是軟實力?毋庸置疑，肯定很多人還說是。如果企業根本沒有就此形成系統的管理模式、沒有完整的知識管理習慣，而且沒有將其系統地轉化為產生強大效益的因素，她就只能停留在技術的層面上，談不上什么軟實力。很多企業擁有高精尖的技術，但是一直不能把這些技術轉化為產品，就像當年施樂的研發中心式的，這些技術可能成為別人的軟實力，比如施樂開發的PC造就了蘋果在計算機方面的軟實力，她們開發的操作系統造就了微軟的軟實力。

　　幾年前，我曾經參加過國家經貿委組織的一家大型中央工程企業的戰略規劃評審會，在會上，我提出將知識管理列為這家企業的核心競爭力并要求好好研究，結果，一位很高層那個的主管人士說“知識管理這東西太虛”。其實，她不清楚，這樣一家在國際工程承包領域享有一定聲譽的大型企業，其知識(包括無形資產、知識知識產權、客戶關系、工程經驗、工程流程、工程標準等)的管理構成了其核心競爭力的核心，只是這家企業盡管規模超過100億元、但管理的幼稚性仍然十分明顯。如果我們的政府主管部門的人士和大型企業領導人都是這樣一種態度，我們的軟實力最終會淪為一種理論論述，最多理解為知名而已!在這點上，我們應該向華為、富士康等企業學習。

　　第二個問題：軟的，是不是有持續的創新? 

　　今天屬于實力的軟因素，明天可能就不是了!為什么?退化呀!姚明的實力如何?一旦受傷，數月不練習，其在場上的勝算是可想而知的!我們都知道，一位武林高手保持實力的唯一途徑就是勤奮苦練，一天懈怠，下一次戰斗都可能喪命!兵家言道：養兵千日，用兵一時。養即練，練得不到位都不成。即使你這支軍隊的武器裝備等硬實力是一流的，如果演習不到位、軍人缺乏持續的練習，軟的實力還是很大打折扣。

　　企業也是如此，軟實力不是一貫的，更不是一勞永逸的，是一個不斷衰減的熵增過程，不像買房子，有點像你買的車，不管車是保時捷，還是奔馳，只要你買到手上，第二天，你就賣不了原價了。硬實力也是如此，只不過，軟實力的這個特點更加明顯罷了。

　　因此，軟的要素，是不是構成軟實力;已經成為軟實力的軟要素，是不是能夠還能繼續稱得上是軟實力?這都取決于她是否能夠持續不斷的創新，減緩熵增的速度;取決于她能否持續不斷地蛻變，從而形成新的生命形式，變換生命的形式。

　　不少人將軟實力看成固化的事情，把很多自己擁有的軟性要素都成為軟實力，就像一個年輕的小伙子，他覺得最長得帥就是他的軟實力。如果從一個固化的角度看，帥，應該是他的軟實力，但是恰恰他追求的姑娘不喜歡這種類型的帥，這種帥就變成了他的軟肋。或者，小伙子以為靠這種用不改變的帥類型就可以持續地捕獲芳心，結果，人家看膩了，一腳就踹了!小伙子可能覺得挺冤枉!不是帥呆了，而是帥“呆住”了。很多演藝明星深諳此道，非常注重保持自己的帥，也非常注重在帥中增加多種要素，將偶像派(軟的要素)變成實力派(軟實力)，否則，就是做了整容也沒有用!

　　以上這兩個問題的解決都突出了一個關鍵，那就是-執行力，也就是把的軟要素轉化為軟實力的運作能力。因此，我們把執行力看成軟實力的啟動器!再好的軟要素，如果缺乏強大的執行力，這些要素僅僅是要素，也就是僅僅是軟實力的原料，而不是軟實力本身。(牛津管理評論)