“庫存”通常情況下被廠商看作是一種負(fù)擔(dān)，一種成本，一種資本的無效率占用。因此，如果做到最小庫存，就成為了許多廠商追求的管理目標(biāo)。 但是，這種認(rèn)識(shí)并不是完全的。有時(shí)，庫存不是占用資金，而恰恰是一種資本儲(chǔ)備。“囤積居奇”就是這樣一種管理思路，這也是一種常規(guī)的思路。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。兵者，第一貴在神速；第二，不打無準(zhǔn)備之仗。因此，有時(shí)，充足的、及時(shí)的、恰當(dāng)?shù)膸齑媲∏∈勤A得戰(zhàn)機(jī)的有效手段。我們從來不會(huì)聽說軍隊(duì)打仗是在彈藥零庫存的情況下進(jìn)行的。神速，是建立在“有準(zhǔn)備”之上的，如果沒有“準(zhǔn)備”，倉促應(yīng)付，臨時(shí)抱佛腳，就難以做到神速了。而“準(zhǔn)備”之備就是“庫存”，是作戰(zhàn)的必要條件。
管理學(xué)把一定條件下廠商追求的最小庫存總結(jié)為“零庫存”管理，其實(shí)有點(diǎn)形而上學(xué)和走極端了。且不說這種零庫存能不能在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有效地實(shí)現(xiàn)，即便是實(shí)現(xiàn)了，也和之上兩種情況（囤積居奇和贏得時(shí)間）不符。
有時(shí)候，庫存的成本只是被轉(zhuǎn)移了，而不是被真正地消除了。當(dāng)原材料變成半成品的時(shí)候，通常生產(chǎn)廠商無法做到每一個(gè)工序都零時(shí)間間隔地連續(xù)生產(chǎn)，儲(chǔ)存是一個(gè)必不可少的工序環(huán)節(jié)，只是儲(chǔ)存的時(shí)間長短或者由誰來儲(chǔ)存的問題。
在生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)過程當(dāng)中，儲(chǔ)存是一個(gè)大問題。例如節(jié)日商品，早在節(jié)日到來之前就存在零售商的倉庫里了。西方的圣誕節(jié)禮品現(xiàn)在很多都在中國生產(chǎn)，但是生產(chǎn)商是在每年的春末夏初季節(jié)就接到遠(yuǎn)在十二月份的圣誕節(jié)用品訂單并且開始備料生產(chǎn)了。
生產(chǎn)服裝的企業(yè)大多都是冬做夏裝、夏做冬裝。
生產(chǎn)果蔬制品的企業(yè)，往往會(huì)在果蔬上市的季節(jié)大量采購原料進(jìn)行囤積。
在通常情況下，我們作為消費(fèi)者在商場(chǎng)里買到的貨品，都可以看作是“庫存品”，否則我們會(huì)常常面臨“短貨”的局面。消費(fèi)者不能夠總是像在餐館點(diǎn)菜吃飯一樣站在生產(chǎn)線的端頭等著拿剛剛包裝好的商品。而餐館里的零庫存銷售，也不過是成品的零庫存，而在原材料和半成品方面，餐館通常也是不打無準(zhǔn)備之仗的。
在許多廠商的工廠里，“倉儲(chǔ)”是作為一個(gè)單獨(dú)的部門設(shè)立的。上下工序車間之間設(shè)立一個(gè)專門的儲(chǔ)存車間，這對(duì)于裝配式生產(chǎn)工廠來說司空見慣。本人在管理工廠的時(shí)候，就有把倉庫的歸屬權(quán)在生產(chǎn)部和采購部、銷售部之間轉(zhuǎn)換的經(jīng)歷。這要視具體的情況定奪。
即便是一個(gè)裝配線，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放區(qū)域和相應(yīng)的工位器具用來存放領(lǐng)取用于裝配的零部件。還要配備足夠的區(qū)域臨時(shí)堆放下線的產(chǎn)品，而不是直接把它交付給購買者。
如果某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)被“獨(dú)立”出來實(shí)現(xiàn)了真正的“零庫存”，那么通常是以增加上下工序其它環(huán)節(jié)的庫存以及增加物流成本為代價(jià)的。一些大的零售商，為了減少自己的庫存成本而又不影響供貨及時(shí)，往往會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)要求供應(yīng)商 建立充足的庫存，把自己的贏利建立在供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)之上。
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