提起成本的降低，大多數人首先想到的是降低企業的經營成本、間接人工成本和直接人工成本。但是在中國目前的環境下，后兩個方面的降低會對社會產生不良的影響。事實上，這些方面在企業中的成本僅為20%-40%；而大部分的成本則是在企業采購的原材料、服務和供應方面，約為60%-80%。但是由于目前多數企業的管理沒有到位，使這一方面成為尚未發掘的機會。不同的行業中采購的比重是很不一樣的，最高的幾個行業是：零售行業外購部分占總銷售額的75%-85%；汽車制造行業占到60%-70%；消費品和家電行業占到55%-65%；石油和天然氣行業占到50%-60%；銀行業也高達35%-45%。如果這些行業能夠在采購成本上進行管理，那么完全可以在短時間內就達到成本降低的效果。如果我們假設一個汽車制造企業的銷售額為150億人民幣，即采購的成本占到60%，即為90億人民幣。如果我們通過對供應商的管理使采購成本降低10%的話，就可以為企業每年節約9億人民幣。可是要從銷售中獲得9億人民幣的純利潤所要花費的時間和精力遠遠大于采購成本的降低。大眾汽車采購成本每降低2%，相當于提高業績67%。

采購過程中的質量欺詐更是讓企業頭痛。這可是從創業至今從沒被困難嚇倒的硬漢。結果被采購管理這個“小小”的環節絆倒。即使社會對采購問題的關注從未如此關注，在我們推廣采購管理措施的路上，還是遇到重重阻力，企業家仍然沒有足夠的關注。大概因為采購管理從來不是一個企業的發家特長。管理得好，也沒有太多成就感。外人介入發現問題，自己倒感覺沒有面子。然而采購管理確實是一個世界難題，無論怎樣強調它的重要性和管理的難度都不為過。即使諾貝爾經濟學家也在做這方面功課。

中外企業都無法解決的世界難題

所有采購企業都無法解決供應商比采購知道更多產品及市場信息問題。而這種不對稱信息必然導致偽劣產品中標，及行賄受賄等道德問題的發生。這是2001年諾貝爾經濟學獎的研究結果，如何解決又是世界難題。看看世界500強企業在采購管理上的捉襟見肘，就知道這個問題不是一個個別現象，也不是有實力就能解決的問題。沃爾瑪利用退役FBI監督采購，家樂福各個超市都有獨立的調查部門，跨國公司的全球采購中心對質量的控制即使使用了IT技術也難以解決材料上的偽劣問題，含鉛涂料、蘇丹紅等惡性事件層出不窮。

皇帝的新衣動不得

在企業快速剛性增長的光環下，采購管理是被掩蓋的最深的管理死角。在這里有利益和感情的糾葛，神經密布，一動就要痛得跳起來，于是這里成了一個動不得的皇帝的新衣，管理效果差，但沒人敢動。

成功者更容易失敗。無論是擴張中的成長型企業或成熟的國際化大公司—都無法擺脫這個致命的矛盾。因為偉大的力量必將成為脆弱之源。各公司傾向做最擅長的事情，這里肯定不包括“采購管理”。而寶貴的格言——“堅持發展你的優勢”將變成企業的墓志銘。這是因為我們集中在“是什么”上，而淡化了擔心“不是什么”和“可能是什么”的必要性。采購管理就是典型，它不是你想象的那樣僅僅是水有點混而已。

采購管理關系到企業的生存，尤其在市場危機到來，企業面臨洗牌的時候。因為百分之一的采購成本差異帶來的是兩位數業績上的區別。對于小于五個點的制造或物流企業，采購成本百分之一的差別就是生死攸關的事情。然而，目前采購管理的粗放及無奈，將企業的生死托付給上帝。無論是質量問題導致牛根生流淚萬言書的求助，還是成本問題讓制造業倒閉。都不能讓企業家猛醒，該相信那個小孩的真言：穿著目前采購管理這件皇帝的新衣：價格沒有經過充分競爭，質量難以控制。

照進死角的一縷光——反向信息不對稱

問題看來是由于供應商掌握更多信息產生的。但解決問題的辦法卻僅僅靠多收集信息是不夠的，因為不論如何努力去收集，供應商始終先行一步。解決由于信息不對稱造成的問題只能從反向不對稱信息入手。供應商掌握更多信息如果不是用來欺詐，就沒有問題。可如何讓不良供應商丟掉欺詐這個念頭呢？威懾，讓不良供應商不敢欺詐。要做到威懾，就要讓供應商也不知道你掌握什么信息。譬如：不知道你掌握的市場價格是怎樣。不知道其他供應商是否會舉報質量欺詐。當采購方掌握這些相對供應商有優勢的信息時，供應商的欺詐就難以實施。價格在競爭中被發現，質量在供應商互相監督中得到保證。這樣的采購管理才算到位。    8thManage采購管理系統成功地實現了采購管理者的夢想——永遠處于優勢信息地位。