中小型企業是個很大的群體，又是個很特別的一類企業:其資本規模小、企業員工人數少、營業額小，所占市場份額小，形態等都很特別;變化大是其顯著特點：受行業(如服務業)、環境(地區、經濟等)影響較大,中小型企業數目眾多,吸納就業機會多,企業平均生命周期短暫是其另一大特點,管理薄弱,無正規管理結構，勞動密集，模仿或創新是其的最大的特點，企業管理能力不足，經驗缺乏，試探型、摸索型是主要特點。企業業務探索和成熟度存在問題。企業薪酬策略以其簡單、明了、易行和可操作性對招聘,用人,留人,吸引人才,甄選人才都起著重要作用。
1.中小型企業現況
中小型企業人數特點:一般的認為：500人以內的企業屬于中型企業， 100人以內的企業屬于小型公司，10人以內屬于微型企業。200-300人以內的企業屬于中小型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業重是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。
企業生命周期特點：事實上，中小型企業普遍存在生命周期短暫的現象，在美國每年新成立的小公司約50萬戶，有3/4在當年就倒閉破產，只有約20%的企業成功率，日本公司的成功率只占到12%。面對這樣狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創業期,發展成長期,衰退期的變化迅速和交替。
企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，包括：企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，對目標追求的執行。對于中小企業特別是小型企業更難以向大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此，薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題。進而也需要用薪酬策略作為中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。
2、薪酬的三個組成部分
薪酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。我們可以將薪酬劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三個部分。
（1）基本薪酬
是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬。大多數情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者是對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，即采取職位薪資制。此外，企業對于組織中的一些特殊人員或者是在整個公司還采取根據員工所擁有的完成工作的技能或能力的高低來作為確定基本薪酬的基礎，即采用技能薪資制或者是能力薪資制。
基本薪酬是一位員工從企業那里獲得的較為穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且還往往是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力，而基本薪酬的變動則主要取決于以下三個方面的因素：
一是總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度；
二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；
三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。
此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式括績效加薪的做法。
（2）可變薪酬
是薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系，而這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接的聯系，因此，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，對于企業績效目標的實現起著非常積極的作用。它有助于企業強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等多種目的。通常情況下，我們可以將可變薪酬劃分為短期和長期兩種。
短期可變薪酬或短期獎金一般都是建立在非常具體的績效目標基礎之上的。而長期可變薪酬或長期獎金的目的則在于鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。
事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標(如投資收益、市場份額、凈資產收益等)的實現掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現聯系在一起，并且能夠對一個企業的組織文化起到一種更為強大的支持作用。這里需要說明的一點是，盡管績效加薪和可變薪酬都與員工相聯系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。而可變薪酬往往不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業約定的某一個績效周期，一旦績效周期結束，獎金已經兌現，那么過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能有指望獲得新的績效獎勵。
因此，由于績效加薪的累積效應，即使是它在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。而可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因為一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。
（3）間接薪酬
員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬組成部分。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間(例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等)、員工個人及其家庭服務(兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等)、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但是有時也要求員工承擔其中的一部分。
作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：
首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；
其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障(有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”)；
最后，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。
因此，近些年來，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。
過往，由于在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎于企業的福利制度，結果導致許多企業對福利的看法消極多于積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只愿意多發工資，不大愿意去搞福利，從而從一個極端走人另一個極端，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面著手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是我們企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。
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