決策是一種權力，任何人都希望得到這種權力。

　　正是因為它是一種權力，企業老板才死死抓住不放。也正是因為企業老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過程之外，使下屬員工都成了對企業組織運行隔岸觀火的路人。

　　要保證企業具有決策競爭力，也就必須把這種決策權力分散給每一個員工。與權力相對應的還有責任，所以，把決策權力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過把下屬員工引入決策制定過程，使之無法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對決策的實施效果承擔責任。

 

　　這在把決策權力分散給員工的同時，也把責任分攤給員工了。讓每一個員工都為決策的制定和貫徹承擔責任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質量也就容易提升了。在此最關鍵的是，在企業組織內部形成一套完整的游戲規則，構成一種強健的機制，把每一個員工拉入到決策制定過程之中來。

　　這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權力，人人努力保證決策的質量，人人對決策的貫徹效果負責。達到了這一目的，企業也就自然而然有了決策競爭力。

　　所以，在任何一個成規模的企業，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個人的聰明才智，是遠遠不夠的。必須把決策權力和決策責任分攤到每一個員工。千斤重擔大家挑，千斤重擔也就變得不再重得壓死人了。

　　一個企業的輝煌，要靠團隊的力量，要靠團隊的智慧來創造。這個道理即使在美國這個個人英雄主義價值觀念盛行的國度，也得到了廣泛的認同。美國通用電器公司100多年來，一直邁步在輝煌的大道上，從沒有陷入過嚴重的困境與危機。其原因就是因為他們重視團隊智慧和團隊力量的發揮。

　　盡管“群策群力”這個概念是韋爾奇執掌通用電器之后提出來的，但這個思路并不是他的新發明，而是通用電器本來就有這樣一種傳統。韋爾奇的“群策群力”概念，僅僅是對這種傳統的一種發掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發展不衰退的記錄，也直接與這種傳統相關。不僅如此，幾乎所有基業常青的企業都重視團隊力量和團隊智慧的發揮，通用汽車公司、家庭用品公司、西爾斯公司，等等，都是如此。

　　“群策群力”所強調的一個重點就是，在用好下屬員工一雙手的同時，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變為企業發展的現實。這也就是把各級員工都引入到企業發展的決策過程之中來，讓每一個員工都站在企業組織整體的角度思考問題，進行判斷。甚至讓基層員工也通過輪值擔任管理崗位角色進行演練思考，讓下屬員工在學會從全局思考問題同時，把他們的聰明才智直接變為企業發展的好思路、好點子，以推動企業的發展。

　　在中國文化中，有與個人英雄主義和集體主義不相同的價值觀念，它重點強調的是彼此之間的關系。但這種關系在企業組織內部也就變成了團隊成員的相互關系。應該說這更具有發揮團隊力量和團隊智慧的社會文化基礎。可我們國家的一些企業老板和高層主管們卻在企業組織運行的過程中，習慣于自己的個人英雄主義，否定下屬員工的價值，把下屬員工純粹當作個人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業決策過程的參與。這往往不僅無以開發下屬員工的聰明才智，而且還會引起下屬員工的內心不滿。

　　如果企業老板對下屬員工不信任，不充分尊重其價值，把下屬員工排斥在決策過程之外，下屬員工不會傻得連老板對自己的不重視、不尊重也感覺不到。只要下屬員工一感覺到老板對自己的不重視、不尊重，下屬員工內心的不滿也就是不言而喻的，進而也就不免產生離心離德的傾向。

　　在以個人英雄主義為核心價值的美國文化中，企業老板的個人英雄主義，還不排斥下屬員工的個人英雄主義，下屬員工的價值還能得到尊重，也有機會實現。但在中國的這種只有老板一人的個人英雄主義企業中，下屬員工的價值是得不到認同的。這不僅會使下屬員工的聰明才智無以發揮出來，而且會因為下屬員工感到不被重視、不被尊重而在企業老板的決策制定過程中和決策貫徹過程中使壞，進而在降低企業決策競爭力的同時，也降低企業的執行力。

　　這相對于決策競爭力的提升，是致命的障礙，相對于核心競爭力的打造，更是致命的障礙。

　　歐美人，尤其是德國人，他們不一樣，他們被置于下屬的位置，就會發自內心地服從，有不同意見可能與你爭論。爭論完了，他照樣會誠肯地服從你作上司的選擇。而中國人則不同，他表面上不與你爭論，反而會非常謙遜，對你恭維有加，甚至以馴服奴才的形象出現，但內心的不滿卻會以很惡毒方式表達，這就是讓你的選擇成為最失敗的決策。

　　這不是中國人卑鄙，而是中國人更看重自身價值的實現，不允許他人蔑視自身價值的存在。

　　誰要蔑視中國人的價值，中國人表面可能不會與你為敵，但他會讓你為這種蔑視行為付出巨大的代價。

　　中國的企業，以及在中國國土上經營的企業，要提升企業的決策競爭力，以及執行力，群策群力也就是你企業的決策制定管理必須有的選擇。