美國《財富》雜志在幾年前報道了許多企業正面臨的窘境：他們發現一個員工離職之后，從找新人到順利上手，光是替換成本，就高達離職員工薪水的1.5倍。如果離開的是管理人員，代價就將更高。而萬一離開的是管理層或技術層的核心人才，公司甚至會面臨滅頂之災。

每當員工流失率居高不下時，人力資源部總在抱怨公司不能夠提供具有競爭力的薪酬，不能夠提供個性化、多樣化的福利政策。實際上，很多高速成長型的民營企業，不惜用高出公司元老級員工數倍的薪酬水平、配備齊全的免費公寓、高額的車補等優厚的待遇來招徠人才，但他們仍然面臨著“用不好，留不住”人才的困惑。顯然，員工離職并非僅僅為了更高的薪水。

老子在《道德經》里循循善誘后人道：“知人者智，自知者明。”企業要想留住關鍵人物，核心人才，穩定眾人心，就不僅要做到“知人”，了解人才流失的時機、誘因和內幕;同時，要做到“自知”，針對企業中存在的各類問題，采取相應措施預以解決。

 

一、 離職時機探析

富輝智業企業管理咨詢公司在經過調查后，發現一般員工有3個離職的高峰期（如上圖二三二法則）：

試用期前后的新人危機：用人宛如養花。一位新人被聘進公司后，就如同一盆開得正艷的鮮花被愛花者買進了家門。此時愛花者對花是呵護有加，天天澆水，周周施肥。但倘若此花耐旱，那么天天澆水，花就會爛根;周周施肥，一不小心也會使花營養過剩，燒黃了葉子。另一種極端情況是企業將新人引入后，就直接安置在其崗位，三言兩語介紹一下工作的大致情況后，就“放手”讓新人獨立地去開展工作，而忽視了新人對于公司企業文化與潛規則的無知。這種任由其自生自滅的方式，會使新人產生孤軍作戰的感覺，難以融合到公司中去。

其實新人最為看重的，是要觀察這里有無適合他生存、發展、成長的環境，并以此決定去與留。新人通過觀察公司領導人的人格魅力、經營魄力;公司核心團隊的價值取向、做事風格;公司基礎管理的規范程度;公司業務發展的前景大小……以此來推斷自己現在和將來會在公司內擔當的角色。如果新人發現在公司里即學不到自己感興趣的知識、技能，也沒有機會展示自己感興趣的知識、技能，同時也沒有可觀的薪酬來吸引他們，那么趁早離開，就成了新人的首選。

在職兩年后的升遷危機：經過一段時間的工作歷練后，員工不管目前有沒有升遷機會，就是渴望能得到認可與升遷。當可以預知的升遷越來越慢，且機會越來越少時，這些已經擔任主管的人，就開始想找尋外面的機會。兩年，實際上是員工真正熟悉了公司環境及業務特點，渡過了“適應期”、“學習期”，進入發揮能力，為公司創造價值的“貢獻期”。此時離職，對于公司來講，無疑是一大損失。

在職八年后的工作厭倦危機：在遭遇婚姻危機的“七年之癢”之后，工作厭倦癥的“八年之癢”也正在悄然浮出水面，并且來勢兇猛。實際上對現有工作的厭倦心理，很多人都會有。當我們年年如一日的重復同樣的工作，對于所開展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么壓力感和挑戰性的時候，人所固有的追求新鮮感與好奇感的本性就會露出來，而對現有的工作就會失去興趣與動力。更重要的是，當一個人在公司里做了八年之久以后，他在公司內的位置已基本上趨于一種相對穩定的狀態，也就是遇到了職業發展中的 “天花板”。當職業生涯已走到了“山窮水盡”的時候，如果公司不能及時提供“柳岸花明”的成長空間，員工就會另謀高就。而由于此類員工已發展成為公司的核心骨干，他們的離職，無疑會為工作造成不可估量的損失。

 

二、 離職原因探析

怎樣才能留住人才?簡而言之，就是給予企業想留用的員工他最需要的東西。那么不同時期的員工，最為看重、最為需要的，究竟是什么呢?

根據馬斯洛將人類的基本需要分為五種基本層次需要層次，但實際員工在自己成長發展的各個時期，這五項需求是并存的，只不過員工個體所處的發展階段不同，其占主導地位的需要層次不同而已。

究其實質，員工的需要無非就是兩個方面：物質需要和精神需要。這兩種需要是相符相成的，但是作為人才，首先他的生理需要與安全需要要得以保證，對他們而言這是留在公司最基本前提，否就不要談什么所謂的尊重與自我實現。

(一) 知識密集型企業

1、 員工成長期：

對于知識密集型企業的員工，可以說個個是人才，他們更加注重自己的成長，員工個人薪酬的增長與對公司的貢獻存在一個明顯的變化。員工在公司處于成長期時，大部分這種情況的員工都不太計較自己的薪酬，因為他認為學習成長最重要，尤其是對于沒有任何經驗的員工而言，這時公司只要給予他足夠的成長鍛煉機會就可以了，這時這部分新員工一般不會太在意自己勞動付出的多少。

2、 工作成就期

但伴隨著自身知識結構的不斷完善，工作經驗的豐富，他慢慢地開始能夠獨當一面，這時的薪酬雖然沒有太大，但隨之也得到了較多的尊重，這種工作的成就感使得他依然感到很滿足。

3、 薪酬回報期

由于個人知識的完善，經驗的豐富，公司將賦予他更多的工作內容或任務，但這時如果員工薪酬不能給予適當比例的提升，將會直接影響員工的工作熱情，進行入工作倦怠期，這時如果公司再不及時采取措施，公司精心培養起來的人才將會馬上流出企業，甚至被自己的競爭對手挖走，此時對公司損失是數倍的增加。

這時需要企業根據員工的不同階段的主流需求，及時給予滿足，這種滿足是對處于這一階段員工尊重最本質的表現。這種作法，無論對于企業還是員工而言，都是一件最值得讓人高興的事情。首先企業不但留住了人才，同時也激發他今后發奮工作的動力;其次，員工因不離開企業而避免了自己離開企業將造成的機會成本和心理成本。

 

(二) 勞動及資本密集型企業

在處于高速成長的勞動或資本密集型企業，由于企業的高速成長使得組織不得不花重金招聘空降兵并給予車子、房子和優美的辦公環境等，由于企業的人力資源管理薄弱，給予良好硬件的同時，忽視企業軟件的建設，致使這些空降兵進入企業后無法開展工作，最后在很短的時間內離開這個企業。如山東大型汽車配件制造企業，在04年，一次性高薪從全國引進中層以上管理人員20余人，而且老板也向他的所有下屬下達了死命令：“誰敢不配合新進管理人員工作，立即開除”。但是最終的結果，老員工聯合起來搞信息封鎖，資源壟斷，部分老的骨干員工流失，在短短的半年內，這些空降兵紛紛倒下，該公司陷入非常被動的局面，付出了非常沉重的代價。

目前還有些企業，采取了股票期權等方式來留住激勵人才，但至于激勵效果程度不一。如：山東某企業集團實行年薪沉淀福利制度留人。集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%的現金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。這樣的留人方式，如果公司所處行業前景廣闊或人才們愿意長期為組織服務時，這種方式無疑是合適的。但如果組織績效不佳或工作氛圍不利于人才成長和能力發揮時，對于這些所謂的人才而言是極不公平的。

留人手段有很多，如制度留人，事業留人，文化留人等等，夸張一點可以說多如牛毛，讓企業家們眼花繚亂，不知所選。但大部分企業無論采取哪種措施，都只是在 “術”的層面上做文章，而沒有首先從“道”的層面來提升自己的境界。《孟子》的離婁下中曾寫到：君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。”君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。

企業家不同的思想境界，即時采取了相同的留人策略，其最終的結果會大相徑庭。從某種意義上講，企業家境界決定了這個組織行程的長短，領導者的眼光和價值觀從很大程度上決定組織的文化和機制，從而決定了他選用合作者和同僚的方法與手段，盡而最終決定了人心向背。人力資源問題，其根源有時在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問題要從根本上解決，當企業感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時，是否也反思過深層的原因?

當企業家或企業的領導者，經過刻苦修煉，解決了自己的境界問題，上升到了“道”的層面。接下來就要迅速將這種境界，通過適當的“法”的層面修煉，再從“法”的層面采用恰當的“術”的手段，將自己的境界在組織內部轉化為現實。

一個優秀演員的出世需要一個好的劇本和舞臺。人才能力的發揮及對組織的貢獻，首先需要通過崗位評估，構建組織科學的薪酬制度，使企業在薪酬給付上體現崗位價值的公平和對外的競爭性，通過個性化的考核制度推行保持員工薪酬的公正性和激勵性，這是組織留住人才所需的最基本的平臺。在這樣的平臺下，人才才能找到適合自己成長必須的土壤，從而使充分發揮自己的潛能為組織創造更大價值成為可能。這也是企業留人最基本的方“法”和手段（術）。