在改革中破繭的中國民營企業，不斷經歷著政策調整和市場風雨，一次次嘗試，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。國家經貿委于2001年對我國1000多家民營中小企業的調查結果顯示，我國民營中小企業平均壽命為5.7年。記者綜合多種關于中小民營企業生存周期的報道得到的數據是，中國大集團公司平均壽命在7-8年，中小企業的平均生命周期在2.9—5年。
企業家創業的過程難免挫折和無奈。有人形容，商界在某種程度上與娛樂界相似：一批明星隱沒，另一批明星升起。喬贏、周作亮、李忠文、姜偉、吳炳新，這些創業者昔日曾經光芒四射，但今天的創業者也許已經不知道他們是誰了，而他們的功成敗退也成了教材中的經典失敗案例。
我們對以往和目前發生的典型案例進行了總結，探究這些企業和企業家的失敗時不難發現個中原因：一個企業失敗往往不是一種原因造成的，而是其中幾種，而且這幾種原因或互為因果，或并列，使本來可以走得更遠的企業漸漸遠離了人們的視線，令人感嘆不已。
“死穴”之一無米下鍋
“公欲善其事，必先利其器”。好產品是企業獲利的源泉，此“產品”是一個廣泛的概念，例如，咨詢公司提供的完善服務也是一種產品。企業沒有產品投放市場，就像過日子無米下鍋，巧婦亦難維系。
好產品首先應該適合市場需要，擁有固定的消費人群，定位準確，在相同產品中具有市場差異性、無可替代性，同時一定要有合理利潤。這是看似普通的“鐵理”。沒有產品就好像水煮魚、麻辣小龍蝦沒有鮮魚、活蝦，沒有鮮魚、活蝦，扔再多的料也不管用。如果大家都有活魚活蝦，那么辣子、川椒就要以正宗夠味取勝；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料時間就要取勝，這也是競爭對手難以模仿的地方。
“器”不“利”是大多數企業做不大的原因。當市場被同類產品不斷蠶食，獲利空間逐漸縮小，那么處于劣勢地位的產品便退出流通。還是拿餐飲業來說，北京市場每個月約有2000家餐館關張，關張的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“產品”的餐館，而擁有“秘制”水煮魚的沸騰魚鄉、蟹老宋卻正在謀劃開新店。
榜樣：擁有“秘制”水煮魚的沸騰魚鄉、蟹老宋
“死穴”之二資金洞穿
問：您覺得企業在經營過程中最大的壓力來自哪里？答：資金不足。這是在采訪中最常聽到的對白之一。資金問題就是企業的死穴之一，一旦點中，不死也傷。很多不利因素的最終結果就是導致資金周轉困難，企業無以為繼。
民營企業融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉足一些先期投入大的項目，錯失發展機會；企業加速擴張時，往往因為遭遇資金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個企業協作；或者企業擁有融資渠道，熱衷做項目鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個地方斷裂，不但無從補救，而且往往殃及整個企業。這樣的典型案例比比皆是。
2001年，號稱中國第一家專業連鎖店的溫州百信鞋業，在未得到銀行支持的情況下，大量開店，最多時全國有100多家連鎖百信鞋城，資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈終于斷裂，創始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。北京城市之光超市、福建華榕超市也是前車之鑒。
“先烈”：溫州百信鞋業
“死穴”之三選址不利
選址正確，企業就成功了70%。這種說法得到了業內認同。只要具備基本常識的經營者都重視選址的重要性，但是有時候一些外來因素卻不一定能夠控制。
不久前，原位于中關村海淀新技術產業大廈一、二層的“賽博數碼廣場”，撤出了風水寶地中關村，整體搬遷至亞運村小營。而大廈北側，與賽博僅一墻之隔的硅谷電腦城依舊人來人往。去年9月才開業的賽博為何撤出中關村呢？據了解，賽博自選址中關村以來，一直處于虧損的狀態，出租率與客流量遠不能與海龍、太平洋、硅谷相比。業內對賽博的普遍看法是：運營成本為致命因素；其二，賽博“百貨化”的IT賣場理念與中關村商圈獨特的經營方式和理念，即所謂“中關村生態”難以融合。賽博高層已坦承：當初選址失誤，水土不服。
位于東三環的太平洋百貨一直處于擱淺狀態，也被業內認為是典型的選址失誤。
“先烈”：賽博數碼廣場，東三環的太平洋百貨
“死穴”之四擴張無度
在國際市場壓力下，我國企業一直有“做大”情結，為做大而做大。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫藥行業來說，不止一家商業企業宣稱：5年內做到萬家連鎖，也就是說，每天開店5.5家；按照一家藥店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。而最多的也不過開了千余家。
“燒鵝仔”的沒落是典型的因盲目擴張而招致失敗的案例。“燒鵝仔”曾經輝煌一時，在一度全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，而目前只有幾家還在經營。“燒鵝仔”創始人林偉成在談到一敗涂地的原因時直言不諱：“當時，來談合作的人一多，就有點頭腦發熱。現在想想，其實當時不具備大規模擴張的基礎，因此導致特許經營失敗。”1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中，相繼倒閉，終于1998年破產，負債總額高達3600萬元。
“先烈”：“燒鵝仔”，“紅高粱”燴面
“死穴”之五四面出擊
“不要把雞蛋放在一個籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個籃子里，然后看好這個籃子”？顯然，中國企業更青睞前者。企業是否應該多元化經營，一直難有定論，但有一點：操作不當就會失去“集中兵力”優勢，變成“四面出擊”。
多頭并進的企業比比皆是，但因獲益的企業卻不多。目前來看，涉足多元經營的多為一些實力強，且有核心業務的企業。但行業跨度過大，仍然不為人看好。如五糧液投資百億元殺入電腦芯片業，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關多元化遭到了多方質疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項目已經屢遭失敗。
因盲目多元而失敗的案例應該值得參考：巨人、太陽神、活力28，都是“把雞蛋放在多個籃子”的時候，碎了。“活力28”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內涉足洗衣機、制藥、啤酒等行業，之后各項目都被拖住，一個好端端的企業現在日顯疲態。
“先烈”：巨人、太陽神、活力28
“死穴”之六忽視品牌
2002年，曾經在北京、西安、濟南等地火爆一時的“饞嘴鴨”，現在早已經所剩無幾。業內人士認為，忽視知識產權和品牌保護是其折翅的主要原因。
饞嘴鴨最早由重慶風光實業公司創立，2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，火爆一時。但“饞嘴鴨”一詞并沒有被注冊保護，而是在多次傳播之后演變為一個通用名稱，一時十數個品牌的饞嘴鴨相繼涌現，品牌失去了獨占性，導致整個市場被多頭控制，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。有的經營者甚至在利益驅使下，以病鴨為原料加工生產。這種混亂無序的競爭終于影響了消費者對“饞嘴鴨”整體品牌的認同和好感，品牌遭到嚴重損害。
市場上，關于商標、品牌的經濟糾紛并不鮮見，很多知名企業為了避免丟失品牌，都進行了嚴密防范，例如海爾圍繞著自己的品牌注冊了500多個專利。專家表示，有好產品，但品牌運作跟不上，這個產品不可能健康發展。國內企業的品牌意識不斷加強，但在技巧上仍顯不足。
“先烈”：“饞嘴鴨” 榜樣：海爾
“死穴”之七逃稅漏稅
西方有一句格言：世界上只有兩件事不可避免，稅收和死亡。
對于逃稅、漏稅在我國屢禁不止這一現象，一些客觀的學術觀點認為：這種企業行為背后有著復雜原因，其實是企業綜合內外環境做出的一項決策。其實，企業可以合理避稅或節稅，但前提是不能違反法律。由于逃漏稅，不少的富豪淪為階下囚，他們旗下的企業也因此而陷入危局。
今年年初，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發票，涉嫌偷稅，其負責人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數家公司，都采用賬外經營、設立內外兩套賬、銷售不開具發票或以收據代替發票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財產已凍結，檢察機關將對施爭輝等人提起公訴。
業內人士認為：我國稅收環境正在發生質的變化，如果再用舊思維來看待稅收，教訓可能會很慘重，企業應該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃，合法經營企業。
“先烈”：廣州市普耀通訊器材有限公司
“死穴”之八用人不當
中國企業家調查系統第十屆企業家成長與發展調查，對3539位企業經營者問卷調查結果表明：“企業經營者最容易出現的問題”中，“用人不當”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當已經成為制約企業發展的重要因素。
用人不當有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵機制落后導致人才流失。后果只有一個：企業缺乏人才，不能形成核心人力資本。一位專家曾經說過：技術、資本、產品、服務的競爭，歸根結底是人力的競爭。
輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。據了解百信內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因。“創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。”
“先烈”：百信鞋業
“死穴”之九政企粘連
政府對任何一個企業的成長都十分重要，國企與政府的關系更密切一些，但是民企也有這種現象。企業往往是當地稅收和財政收入的主要來源，也是政府的政績、形象工程；而企業則在貸款融資等方面比其他企業享有更優惠政策，政府也往往是企業的大供應商和大客戶。
曾經上了富豪排行榜的山西民營企業海鑫集團(我們且不論這個案子中詳細的是非)據《21世紀經濟報道》報道曾擁有20幾個億的資產，但據估測其負債也高達20幾個億，這家企業有可能是零資產，外界對其貸款多有猜測。海鑫是當地惟一一家全國有名的大企業，其占財政收入的50%，提供大量就業機會。
但是很多跟政府關系密切的企業還是垮掉了，其原因就是“碰到了一個糊涂媽”。這個“糊涂媽”能夠干涉企業的經營，而企業為了滿足政府的偏好“做大做強”，涉足不擅長的行業、盲目追加投資。弄的家底耗盡，茍延殘喘。政府支持對企業很重要，但是支持和依賴是完全不同的兩碼事。
“先烈”：海鑫集團
“死穴”之十禍起蕭墻
以梁山好漢一般以“聚義”方式組建的企業數不勝數，這在具有顯著的高科技成分的IT產業中，也是一種常見模式。
創業之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創業者之間這種模糊的產權關系，以及模糊的分配關系卻往往為企業管理者的內訌埋下伏筆，這兩種關系引發的不良后果發展到極端，就出現這樣的場面：創業成功之際，幾個創業者開始計較功過、權衡得失；企業壯大之時，企業的管理者們對于企業未來的歸宿產生分歧；企業初具規模，準備進一步擴張之時，企業的高層們開始形成派系，相互排擠。
專家分析原因時指出，創業之初，創業者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但無法運用現代企業制度，協調資本與人力，產權與利益分配相互之間的關系。因此，企業內訌造成的災難性后果實際上埋藏于企業創立之初。內耗可能使企業停滯不前，甚至四分五裂。
“先烈”：中關村的部分IT企業為代表
“死穴”之十一好勇斗狠
至今人們仍然無法忘記1996年那條舉國震驚的新聞：繼上年6666萬元人民幣奪得央視“標王”之后，秦池酒廠又以3.2億元的“天價”連任。
盡管當時的秦池聲稱，3.2億的廣告投入是經過嚴格的分析測算得出的，殘酷的事實卻直接證明了秦池巨額廣告投入行為的非理性，秦池從此淡出江湖，至今難以東山再起。企業家應該有氣節和激情，然而創辦和經營企業，終究不是為了顯示“人為一口氣”的匹夫之勇。
企業家血液中確實有冒險成分，但是賭性太重，往往會失去理智，以至于事情的發展偏離了初衷。企業經營中，非理性的、好勇斗狠的例子屢見不鮮：連鎖店狂熱擴張，揚言5年萬家；競爭對手開了20家店，我就一定要30家，競爭對手年薪50萬聘賢，我就月薪5萬招募顧問；甚至出現你雞蛋每斤一角，我鮮魚一角兩斤的降價鬧劇。最終的結果是雙方疲于應付，企業從“外傷”到“內傷”，傷了元氣，資產、資本結構嚴重失衡直至企業最終倒閉。
“先烈”：秦池
“死穴”之十二跟風上市
上市圈錢融資對任何企業來說都具有很大的誘惑力，但是不計成本，盲目跟風的上市實在要不得。
上市前，企業只要按規定繳稅，就沒人干涉企業內部經營；上市以后，公司就成為“公眾公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布財務狀況，公司的營業收入、毛利潤、盈利狀況、投資計劃等商業秘密也因此公開，不但股東知道了這些商業秘密，競爭對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。沈陽飛龍藥業在付出了3000萬元的評估等各項費用之后，其上市計劃最終泡湯。同時，政府對證券市場的監管力度越來越大，抱著投機心理上市圈錢越來越困難。
“先烈”：沈陽飛龍
“死穴”之十三缺乏誠信
很多假冒偽劣產品：黑心棉花、工業油鹽、發霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠或近跟民營企業有一些瓜葛。為了追求利潤，有的企業不計后果，最終在政府的嚴打中受到“致命打擊”，企業也就陷入萬劫不復之地。
某些企業的產品雖然不屬于“黑心”系列，但是品質平平，企業卻大吹牛皮，廣告詞做的漫無邊際，其產品儼然無所不能。這種“速成”營銷策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，當公眾“上一當”之后，就一傳十、十傳百，不久大家不再跟你玩了，產品基本也就完了。保健品、保健器械市場“各領風騷三兩年”的現象是一個比較典型的例證。
編造經營業績、偽造企業數據、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民等經營手段也時有發生。但紙里包火究竟是不安全的，一旦失控，必將引火燒身。缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。
“先烈”：部分保健品及保健器械企業，做假賬的上市公司。
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