很多企業績效管理沒有取得成效，并不是整體績效管理體系出現了問題，而是績效管理實施環節出現了問題，主要體現在以下幾個方面。
企業基礎管理工作薄弱， 缺乏實施績效管理的前提：發展戰略清晰、組織結構合理，崗位職責明確是實施績效管理的前提。很多企業沒有清晰的發展戰略，企業只是根據外部環境的變化被動的適應環境，組織機構設置不能適應公司發展和外部環境變化需要，崗位設置不合理等這些都會對績效管理的成效帶來影響。目標管理有效，預算、核算體系完備也是實施績效管理的前提，很多企業核算體系存在問題，沒有進行預算管理，沒有經營目標，沒有年度計劃，更談不上目標管理，這樣的企業績效管理取得比較大的成效也是非常困難的。
績效管理可操作性差：績效管理可操作性差是很多企業推行績效管理時遇到的難題，考核周期不合理、績效考核者選擇不恰當、績效考核內容不合適、關鍵業績指標不能反應崗位的核心職責、績效考核信息收集困難、績效考核結果使用不合理等都是可操作性差的表現。
很多企業推行績效管理最終沒有成功，關鍵原因是對推行績效管理沒有足夠的重視。推行績效管理是企業發展到一定階段，外部環境對企業管理提出更高要求的情況下進行的。對企業內部來講，它相當于一次管理變革，因此一定要引起各級管理者的高度重視，并為績效管理的實施充分做好準備。
缺少對員工的宣傳解釋，員工抵觸情緒強烈：績效管理的目的是提高績效，績效管理的核心是績效考核，績效考核結果用來對員工進行獎懲，因此員工很自然的對績效考核產生抵觸情緒。加強對員工的宣傳解釋，讓員工明白，績效管理的目的是幫助員工更好的完成本職工作，是為了員工更好的發展;要讓優秀員工明白，只要干得好，就會獲得優秀評價，績效工資就會高，職業發展前景會更好。
培訓工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理工具：培訓在績效管理中起著非常重要的作用。對各級管理者進行績效考核管理制度、流程的培訓，使績效考核者清楚績效考核的操作過程。同時要對各級管理者進行績效管理工具的培訓，例如如何制定績效計劃、如何進行績效溝通、如何幫助下屬制定績效改進計劃等，同時應該使各級管理者熟練掌握績效考核內容、評分標準、考核表單等各個方面。
公司高層對實施績效管理的難度缺乏清醒認識，遇到困難就退縮：企業高層對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用。推進績效管理不可避免要遇到這樣那樣的問題，初期可能還會對正常的生產經營產生沖擊，這都是很正常的現象。關鍵是要找出解決問題的辦法，快速度過變革振蕩期。
從本案例可以看出，TM公司績效管理變革準備不是很充分，缺少對員工的宣傳貫徹，員工抵觸情緒強烈，管理者沒有掌握必要的績效管理工具，從員工對考核結果不滿、管理者應付填寫績效表格等等都可以看出這一點。
績效管理的有效實施各部門都很重要：很多企業將績效管理沒有取得成效的原因全部歸結于人力資源部門工作不力是不公平的。人力資源部門的主要工作是組織和領導，各級直線部門才是推進績效管理的主力，高層領導對績效管理的支持更是績效管理取得成效的關鍵。
人力資源部職責錯位：在績效管理中，人力資源部門的主要職責是組織和管理職能，具體的考核指標設計、考核結果評價等工作由各個直線領導負責。人力資源部門不能陷入考核指標設計、打分評價等具體工作中。如果人力資源部門陷入這些具體工作中，一方面會占用人力資源部門大量的時間和精力，另外也不利于調動各部門直線領導的積極性。
各部門領導不重視：各部門領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效，因為績效管理循環中各個環節工作都是由直線領導負責完成的。有些企業實施績效管理沒有取得成效，關鍵原因就是各個直線領導沒有認識到績效管理是為了提高組織績效，很多直線領導把績效管理當成了一種負擔，很顯然這是一種錯誤的認識。
從本案例可以看出，各個部門管理者不是很重視績效考核工作，因此出現很多員工投訴，打分評價結果不能反應真實業績的情況。
企業最高決策者對績效管理缺乏必要的支持：在有關績效管理體系建設中，企業最高決策者一定要發揮重要的領導作用，以保證公司績效管理體系能順利運行。另外在績效管理各環節工作中，企業高層應該做好對自己直線下級的績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作，只有公司高層重視對公司中層的績效管理工作，公司中層才會重視對其下屬的績效管理工作，公司整體的績效管理工作才會取得成效。
績效管理循環的各環節工作不到位：績效管理是一個完整的閉環系統，由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理如果要取得成效，這四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何制定科學合理的績效計劃對績效管理的成功實施具有重要的意義。在很多公司績效考核工作難以開展的原因在于績效考核計劃制定的不合理，有的部門或員工目標定的太高，員工無論如何努力，都完不成目標，而有的部門或員工目標定的比較低，員工很容易完成了目標，因此這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃制定或者績效計劃制定不合理，績效管理不可能取得成效。
在績效管理循環的各個環節中，績效輔導實施階段是耗時最長的環節，這個環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響者績效管理的成敗。既然績效管理的主要目的是提高組織和個人的績效，那么在績效實施過程中管理者對下屬進行績效實施輔導自然是非常關鍵的。在績效輔導實施階段，持續不斷的績效溝通輔導以及績效信息收集是最重要的兩個方面。績效溝通輔導是保證員工完成績效計劃的重要手段，而績效信息收集一方面是使管理者及時掌握員工績效實施狀況，另外也是為了績效考核評估積累數據。
績效考核是績效管理的核心環節，在這個環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在這個環節，如果考核者對被考核者做出的評價做到公平公正，那么績效考核可以鼓勵業績優秀的部門和員工，鞭策業績低下的部門和員工，起到正確的導向作用;相反，就會損傷優秀員工工作的積極性。績效管理的首要目的是為了提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，管理者應將對員工的期望明確的表達給員工，因此必須有績效考核面談這個環節。
績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果，一般來講，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核不會受到員工的重視，績效管理提升績效的目的很難實現。除了和薪酬聯系外，還應該和培訓、績效改進計劃相聯系。只有公平合理的應用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。
從本案例中可以看出，在績效管理循環各個環節中，只是最低限度的完成了績效考核環節的工作，績效考核結果應用也存在問題，對于績效計劃制定、績效輔導實施這兩個績效管理中最重要的環節，工作基礎非常薄弱，因此績效管理沒有取得成效是很自然的。
從TM公司的薪酬體系、績效考核方式來看并沒有大的缺陷，績效管理系統基本也是和企業的現狀相適應的。若使績效考核落實到實處，需從以下幾個方面予以加強。
1.明確企業高層、人力資源部門以及各直線領導者的職責
企業高層的職責：績效管理體系的確立需要體現企業的價值觀，績效指標的制定要配合企業的戰略目標，而且執行時需要各部門與人力資源部門的通力協作，因此企業高層的導向、監督及協調作用對績效管理的成功非常關鍵。除了以上工作外，企業高層還負責分管部門以及部門負責人的績效管理工作，包括績效計劃制定、績效實施輔導、績效考核評價以及績效考核結果使用等各個環節的工作。
人力資源部的職責：人力資源部門在績效管理中的職責應該是負責構建公司績效管理體系;組織設計各部門、各崗位的績效考核指標;組織實施績效管理循環中績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作;為績效考核者提供績效考核方法和技巧的培訓;監督和評價績效管理系統;負責組織定期召開績效考核工作會議等。
各部門負責人的職責：各部門負責人是績效管理的主體，負責對本部門員工進行績效管理各環節工作。各部門負責人應該熟練掌握公司有關績效管理的制度、方法和工具，在人力資源部門的監督指導下，定期完成本部門員工的績效管理工作。對于某些職能部門，還要負責對其他部門或下屬子公司、分公司進行某些績效考核指標的績效考核。
2.加強培訓工作
加強對員工的績效管理培訓，消除員工抵觸的情緒：企業推行績效管理，首先要讓員工明白，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，同時應該使員工清楚績效管理循環各環節中應該做的工作以及注意事項，鼓勵員工在績效考核面談時說出真實想法，使員工掌握制定員工發展計劃技巧等等，這樣會消除員工的抵觸情緒，有利于績效管理的順利實施。
本案例中“績效考核結果為優秀、良好的員工也沒感覺受到激勵，反而感覺有點對不起績效考核結果為基本合格的同事們”說明迫切需要加強對員工的培訓，促使公司形成奮發上進的氛圍，使績效好的員工受到真正的激勵，績效差的員工受到鞭策。
使各級管理者掌握績效管理的工具和技巧，保證績效管理的有效性：對各級管理者包括企業高層進行績效管理工具以及績效管理技巧的培訓，使各級管理者熟練掌握績效計劃制定、績效實施輔導、績效考核評價以及績效結果應用等各個環節的工作要點、掌握必要的績效管理工具和績效管理技巧，逐步提高公司的績效管理水平。
本案例中“幾乎所有的部長都不曾對下屬員工進行過績效考核面談，很多部長對績效考核的流程、表單都不是很清楚”，說明迫切需要對管理者進行績效管理工具和技巧的培訓，保證績效管理順利實施。
績效管理不僅僅是績效考核，績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價和績效結果應用等各個環節組成的，績效管理的任何一個環節工作出現問題，都會對績效管理的效果產生影響，因此各級管理者一定要重視績效管理各個環節的工作，切實把各個環節的工作落到實處，長久堅持下來，績效管理定會產生成效。
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