不管這是不是真的，但是績效管理在企業內一方面難以拋棄，一方面也滋生著副作用

　　深陷“電池門”中焦頭爛額的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。

　　2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章。

　　天外伺朗在文中指出，索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現績效管理開始，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是這個舉措導致績效主義在索尼公司逐漸蔓延，最終導致2003年春天開始，索尼問題不斷，僅當時一個季度就出現約1000億日元的虧損。

　　天外伺朗認為績效主義毀掉了索尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神。

　　因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

　　因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

　　因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。

　　因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

　　天外伺朗甚至懷疑績效主義是制造“電池門”的罪魁禍首?！耙驗槔匣幚硎潜ＷC電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立即出廠，需要放置一段時間，再通過檢驗，剔出不合格產品。至于老化處理程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。”

　　績效主義從個人蔓延到部門，因為索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，這些導致索尼變成了今天這個樣子。

　　看過索尼高層的自我反省，不禁要問：真是績效犯的錯?或許很多人不會同意這個觀點，因為幾乎所有的企業都在實行績效考核，很多的企業都是成功的;但是在另一面也不得不承認，有過“績效之痛”的企業也絕不僅僅是索尼一家。

　　現在一部分管理者在反思績效管理，一方面績效管理脫胎于工業生產時代，而現在企業內部大多是知識員工，管理產業工人的績效管理要怎么適應知識員工?

　　另一方面，績效管理本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況、對文化的破壞、影響溝通等等，用什么方法才能彌補這些問題?