所謂的TPM,是由「全員參與PM」Total Productive Maintenance這幾個英文字的字首“T”、“P”、“M”的簡稱。也稱全面生產保養，中文名詞因翻譯問題各企業有所不同。自從TPM開發以來至今已有25年的歷史。TPM是在1971年由日本電裝（株）開始實施，且成果豐碩并進而得到「PM優秀事業場獎」，這也是日本TPM的起源。
    TPM的發展歷史
    在1950年之前，設備處于事后保養時代，設備保養有如滅火隊一樣，保養人員隨時待命出發。
    1>第一代的TPM
    在1951年，日本導入預防保養（PM）后，設備管理便脫離事后保養（BM）的時代。而預防保養也可以說是設備的預防醫學，利用預防保養可使設備的故障（疾病），防患于未然，并藉此來延長設備的使用壽命。對于設備的全體壽命而言，進行保養預防（MP：自新設備計量、設計開始、即將免保養的設計考慮進去）→預防保養（PM：設備健康管理）→改良保養（CM：將設備加以改良或更容易保養，是比設備健康管理更進一步的設備體質改善），總稱提升設備的生產活動為生產保養（簡稱PM）。此后20年間，設備管理導入了改良保養（CM）與保養預防（MP）的觀念，發展成生產保養。在此過程中，「我是制造者，你是保養者」的設備保養分業體制，透過對作業人員的設備保養教育，發展出以作業人員為主的自主保養。
    在設備自動化的演進中，第一代TPM的特色，即是自主保養，換言之，就是以自主保養為開端，因此使得故障大幅降低、設備效率快速提高，TPM時代，將作業員的自主保養（自己的設備自己保養的觀念及作法），利用重覆小集團的觀念及作法全面展開是其特色，重覆小集團對組織規模較大的企業，在推進需全員參與的活動時，有其特殊的效果。如前所述在1971年時，日本電裝最先實施TPM并獲得優秀事業場獎。此后第一代的TPM在豐田關系企業中逐漸普及，南海橡膠工業（株）粉塵現場的改變及故障1/50的逐減實例、愛新精機（株）草席工廠的實例，亦倍受矚目。

 

    備注：重覆小集團的說明
    說明：
    1.經營者與廠部是一個小組。
    2.各廠廠長與所屬課長是一個小組。
    3.各課課長與所屬班長是一個小組。
    4.各班班長與所屬作業員是一個小組。
    5.運用上述重覆小集團的運作方式，使上情下達、下情上達，推動全員參與的活動。
    2>第二代的TPM
    到了1980年，「設備總合效率」問世，以作為評價設備效率化的評估標準。
    設備總合效率是時間稼動率、性能稼動率及良品率的相乘結果，在設備效率化的評價上是極為有效的指標。將這些效率指標分別加以探討，可以發現影響時間稼動率的是故障損失、換線換模調整損失；影響性能稼動率的是速度損失、短暫停機空轉損失；影響良品率的是不良修復損失、成品損失之六大損失所構成。而這些稼動率的手法之所以被開發出來，目的就是要分別向影響它們的損失，做「零損失」挑戰。
    其中特別值得一提的解析手法是PM分析（由JIPM常務理事白勢國夫研發而得）以及對應各損失的改善手法。
    TPM的推進是以五大支柱（自主保養、個別改善、計劃保養、運作保養之技能提升訓練、設備之初期管理）來展開。在各支柱中也各有其推行步驟，此為其特色之一。
    而最近比較值得一提的，是在自主保養方面，有不二越（株）的保護蓋局部化（保護蓋少量化）的開發，以及品質之預防保養（品質保養）之開發。
    3>第三代的TPM
    進入1990年代，在泡沫經濟崩潰的同時，為了能于營業額下降仍可維持并保有獲利的企業體質，因此「成本導向的TPM」在此時代就顯得重要了，JIPM為因應成本導向的TPM時代之來臨，便把成本構造與損失結構的關聯加以明確化，所以，能夠反應成本降低的TPM就因而發展出來。

    甚至把過去以設備為中心的六大損失，再加上新的損失（刀具損失），再修改其內容后，擴大為以設備效率化為主的八大損失。從生產系統的效率化來看，再加上阻礙原單位效率化的三大損失，整個構成了16大損失（圖3）。在這種損失結構下，使損失「零損失化」的改善手法，可以實現生產系統的極限效率，成本結構也會隨之改變，甚至還會變成反應經營成果的活動。
    因此，JIPM提倡TPM的新定義，甚至把過去的五大支柱再加上三大支柱（品質保養、間接事務部門的效率化、安全衛生與環境）成為八大支柱，讓內容更加擴大、更充實，如圖2。
    TPM就是：
    1．追求生產系統效率化之極限（總合的效率化），以改善企業體質為目標。
    在現場現物架構下，以生產系統全體壽命周期為對象，追求三「零」目標，也就是零災害、零不良、零故障，并將所有損失在事先加以預防。
    2．生產部門以外，還包括開發、營業、管理等所有部門。
    3．上自經營層下至第一線的員工全員都參與（TOP TOWN方式）。
    4．經由重復最小集團來達成零損失的目標
    A. 清掃檢查  B.等待批示  C .等待材料  D.等待人員安排  E.等待品質確認/測試調整

 

    TPM現狀：
    1>全球化的TPM
    自此以后，TPM便以汽車關聯企業為中心而廣普及。如今則從機械加工逐漸拓展到家電、半導體、印刷、化學、食品、加工組立型產業，以及大型設備業等。近幾年來，TPM優秀獎（1995年開始將「PM優秀事業場獎」正式更名為「TPM優秀獎」）的得獎企業急速增加（如圖1），而且，不只是在日本國內，歐洲、北美、南美及亞洲等世界各國亦紛紛導入TPM并加以推行。全球真正推行TPM的企業總數究竟有多少無法精確掌握，日本JIPM協會直接派遣顧問赴海處進行指導的企業約有70家，而日本以外獲得TPM獎的企業（如圖2）也逐年增加。

 

    由于TPM正在世界各國普及之中，而JIPM亦有感于將正確的TPM推廣至世界各國實有其必要性，因此1993年開始，每年均舉辦2至3次的「海外TPM講師培訓班」。目前受JIPM協會認可的TPM講師已累計達31個國家共271名（注：統計至1995年）。培訓課程為期兩周，內容涵蓋實習演練。在「TPM國際組織」（TPM Group International,于1995年11月成立的基礎上，這些受認可的講師以及各國自行成立并發展的TPM組織一同進行交流、推廣TPM活動。
    2>賺錢的TPM
    最近，TPM的“P”已衍生出“Perfect Production”（完美的生產）的意義；在“M”方面也從過去的“Maintenance”拓展到“Management”（管理）的涵義，而且這種現象均漸趨強烈。
    這是因為TPM是針對故障損失、短暫停機損失、速度損失、不良損失等現象進行改善的一種手法。「以零為導向」是它的一大特色；「生產系統的極限效率化」是它的目標之一。而且TPM是以保養為基礎，從生產系統的極限化革新開始，反應在企業整體經營革新上，最后表現出成本大幅降低、生產性能提高、不良成本降低、前置時間縮短、庫存減少及間接部門的生產性提高等經營成果，凡此種種均可視為管理上的一大革新。
    每個企業均會在成本、品質、交期等方面與其它國內外企業產生競爭，特別是在經營策略上，努力追求營業額的增加與成本的降低，以使企業本身擁有獲利的能力及條件，對各個企業而言都是極為重要的，日本在泡沫經濟崩潰陷于長期經濟低迷中時，印證了TPM對于協會企業創造利益而言是十分有效的方法。特別是當時有許多TPM優秀獎的得獎廠商雖因處于經濟不景氣中而營業額降低，但企業盈收仍持續增加，由此可見TPM的主要特色。另外在無形的成果上，職業環境已改變為零勞動傷害及人性化的工作場所，因而可以提高作業人員的工作滿意度。
 

    3>培養人才的TPM
    TPM活動是使生產系統上的損失結構、設備（工程）及部位之間的關聯明確化，進而追求設備環境及設備部位之應有狀態，加以復原、改善，并防止再發生，透過這個改善活動，培養過去只會開關及操作設備的作業人員，成為管理設備的生產作業人員。
    除了要培養作業人員理解設備、工程加工之原理原則外，還要讓他們對這些原理原則的機構、構造及零件名稱與機能了若指掌。在這樣的設備知識基礎上，培養點檢設備健康狀況的技能、判斷異常與設備復原的能力，作業人員便能夠達到了「自己的設備自己維護」的境界。
    目前，一級的機械保養技能人士（電氣類保養除外）有11,626人，二級技能人士有17,963人（截至1994年日本之統計），每年參加考試申請者持續增加（見表）。其中有許多女性最近也取得機械保養技能士的資格。