（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。
（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：
同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。
平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。
實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。
2．改進生產活動
僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。
（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。
列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；
辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）
盡可能變內在因素為外在因素；
利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProdu
ctive Maintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修——一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
預測性維修——利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
預防性維修——一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。 立即維修——一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。
由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的癥狀。
（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。
3．提高勞動利用率
提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。 實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。
在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存（見圖2）。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。
4．傳統生產向楊益生產轉變示例
現某企業的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2。
目前該生產單元按照工藝專業化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優先級別不同，使生產很難達到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經常需要工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。
經過大量的調查，發現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其他產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單元內。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。
步驟1：計算單件產品生產時間（Tact time）
（取2個工作臺，尚有生產能力剩余）
銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算
計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區，每個加工區由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。
圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。時的生產能力（80單位）而設計的生產單元。由于包裝、l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生產量，或季節性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的手段來解決。如果需要減小生產單元的生產能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產線。
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