隨著企業不斷發展，對
培訓的需求一年比一年增大，雖然目前培訓市場很大，但做的好的培訓公司并不多，眾多因素決定了整個行業只有進行新的整合，探索新的出路，才能更好的解決培訓行業出現的越來越多的問題。
企業的培訓負責人經常發出這樣的感嘆：
每一家培訓公司都說自己的
課程和
講師好，我到底選擇哪一家作為供應商？
每天都收到太多培訓公司的電話和郵件，都是在推銷自己的課程，但是卻沒有任何一家關注我現在真正的需求是什么？
市場上經常有各種機構的市場活動，大家是你方唱罷我登場：今年流行執行力，市場上會有數不清的相關的課程出來，明年流行領導力，市場上就又出現很多的領導力培訓大師，培訓市場到底怎么了？
培訓公司的負責人也會有以下的感嘆：
企業現在越來越挑剔，都希望能為一家企業量身定制培訓內容，但是沒有幾個培訓師愿意為一家企業隨便調整自己的課程體系；更有
老師會說：我的課程就是標準，企業的需求應該向我看起，我們做中介的左右為難。
管理培訓的主題市場上幾乎都有相關的課程，很多企業以前很重視培訓，很多能選擇的培訓幾乎都做完了，那接下來我們還能賣什么課程？
培訓師也在到處推銷自己，這樣下去，培訓公司的核心價值從哪里來？
凡此種種聲音，總是不絕于耳。
培訓公司的明天在哪里？
企業培訓怎么樣才能做好？相信是很多業內同行關注的課題。筆者也曾經是企業的培訓經理，對于企業的培訓實踐有深刻體驗，作為年度培訓預算支出，每一筆都要萬分小心，因為一旦選擇錯誤，帶來的后果將只能是培訓經理一人承擔，接二連三的出現培訓效果不好的反饋，那自己的位置就將受到威脅，自己的工作能力也將受到質疑。
筆者看來，目前市場上的眾多培訓公司，從企業培訓大的流程上看，都只是培訓
項目的執行公司；他們在整個的培訓價值鏈當中，處于最底層，更多屬于培訓實施的環節。大家都知道，培訓是系統工程：培訓主題的設計，內容的確定，方式的選擇以及師資的甄別，效果的轉化和評估都是直接影響到最后培訓是否能達到預期目的的關鍵，所以在目前的培訓運作背景下，培訓公司依靠課程來做極力的市場推銷，培訓效果很難真正保證，也會把自己帶往產品創新的無底深淵。市場上的所有的培訓公司都可以被叫做這個行業的第一代公司，他們的特點是以講師和課程為主，以簡單推銷的模式為主要的市場手段，這些特點在行業初期的確很有價值，也的確起到了普及管理知識和教育市場的目的，但也起到了一個很不好的作用：讓很多企業負責人甚至培訓公司負責人就簡單認為做企業培訓就是課程的累計，這其實是一個天大的誤區。
另外，流行了10多年的課程式培訓和講師明星式的到處巡回演出是培訓行業的一個顯著特點，這樣的模式遲早會跟不上時代的發展，君不看：歌唱明星鮮有能紅過十年的歷史；同時，培訓師隊伍魚龍混雜，讓人難以分辨，有句話說：以前的講師是做教育，現在的講師是在做商人。
上個世紀90年代中國人民大學把
人力資源的概念引入到中國來以后，包括世界知名的500強公司和外資背景的
咨詢公司把培訓的概念同步引進之后，中國的眾多HR從業者經過十多年的成長之后變的逐漸專業了，對于知識普及性的培訓已經不再感興趣了，這些培訓公司依然像多年前一樣的沒有成長，一樣的在推銷課程，這一切的一切都說明：舊的模式已經臨近落幕。
目前培訓行業的創新形式有兩種，一種是課程內容的創新，但是空間很小；還有一種是向互聯網模式轉型，把培訓做的更簡單更像消費品；對于商人，后者是更好的贏利模式；但是對于客戶，目前只是把線下的內容做成
視頻放到網上去，提供的價值有限。
在筆者看來，在企業和培訓項目公司中間缺少一個行業：培訓事務的咨詢行業——包括計劃設計，事務咨詢，甄選顧問，過程監理，風險控制，效果轉化等這些職能。里面有整合資源和事務咨詢以及風險控制的職能這才是培訓行業的外包方向，現在雖然也有一些外包公司出現，真實情況只是掛羊頭賣狗肉，舉著所謂的培訓外包的大旗，做的還是項目執行公司的事情。
培訓事務的咨詢行業（或者叫培訓外包行業），這個行業不同于人力資源外包行業
其他的模塊外包，從產品到營銷，從組織結構到
客戶服務，甚至機構的核心價值定位，都需要做全新的嘗試和創新；國外的培訓外包的模式可以借鑒，但總體來看，并不適合中國本土眾多企業的實際情況。筆者作為長期從事培訓工作的一分子，目前仍然是在模式的探索過程中。另外，從很多方面來看，市場上第一代的培訓公司基本上不可能向這個方向轉型，因為可能需要把他們以前的模式做顛覆性變革，相對來說風險非常巨大。
簡單說，企業培訓事務的咨詢公司有以下幾點創新：
1.研究的是企業的學習和發展的課題
如何站在企業的立場上，通過合理的途徑選擇和挖掘外部的優勢資源，通過各種形式輸送到企業內部，協助服務的企業對發展中的培訓需求進行最大限度的智慧支持，也可以叫做企業培訓部外設。
這樣，企業的HR就有更多時間從紛繁蕪雜的事務性工作中抽身出來，更多關注企業的管理短板和核心價值以及發展戰略，中國的HR要從人事服務上升到專業顧問甚至企業的戰略伙伴，必須要有一個成熟的外部人力資源服務性行業做支撐，目前的培訓公司還沒有達到這個高度。
2.該機構定義為咨詢服務公司，而不是銷售類型的中介公司
核心的價值有五點：一個是事務咨詢，一個是方案設計，一個是資源甄別，一個是培訓總包，然后選擇合適的分包商進行執行；還有一個功能是培訓的風險控制與過程監理；最后一個是效果轉化的外部支持以及溝通支持。
3.立場變化
企業培訓事務的咨詢公司其實類似于工程行業的工程咨詢公司，或者叫甲方代表，站在企業客戶的立場上看待問題，我可能是第一個培訓行業跳出來向培訓經理“投降”的人，因為立場是和培訓經理一樣，目的一樣，關注的是培訓的設計初衷，然后為其咨詢和服務，為其甄選項目執行的機構和個人來做最適合的匹配。
這種機構一個特點是：只對企業客戶負責，不對培訓公司負責。
從功能設計上看，可以借鑒現在的人事外包行業的特點。人事外包包括招、退工，工資代發，福利、四金交納，辦理《居住證》，辦理戶口，及人事外包、勞動仲裁咨詢和代理服務，這些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，使得外包成為可能。相對而言，人事外包節省的更多是人力成本，培訓外包更多的是專業成本。
培訓外包的功能設計和人事外包有所區別：不同于要把繁雜的事務性工作外包，培訓外包是定位于外部服務機構在具體工作上能夠給企業更多專業性指導，也包括把HR不擅長的一些職能外包，比如外部市場資源的甄別與選擇，具體項目的設計與執行等。簡單來說，HR永遠沒有外部培訓公司更了解培訓行業，當出現一個培訓公司站在培訓經理的立場上去選擇外部資源的時候，這樣的培訓公司真的才能被叫做培訓經理的戰略合作伙伴。
下面具體闡述下需要什么條件，那就是起碼要在五個方面要走在培訓經理的前面：一個是
培訓管理研究，一個是培訓市場研究，還有一個是培訓方案設計，再一個是內部溝通顧問，最后是整合資源的能力。
對這種公司來說，應該具備這樣的特點：
1.長期來看，這樣的咨詢公司本身其實不應該有自己的產品，或者說他的產品是咨詢服務，而不是執行，這樣可以保證自己的第三方的公正立場；當然近期考慮市場的成熟度，需要用一些執行層面服務做支撐也可以考慮。
2.這樣的公司的創始人來自培訓公司，對于培訓市場的了解要比HR更有優勢，但是核心資源應該來自企業學習與發展所涉及到的各種層面。
3.這樣的機構本身是提供咨詢服務而不是銷售模式，所以他的定義是做企業的長期合作伙伴，這也將是該機構長期的現金流來源和渠道，這樣才有可能對客戶事務的重視程度超過對自己的事情來對待，否則將是重大的損失。
當合作雙方是利益共同體的時候，外部公司才會把顧客當上帝。
4.在選擇外部資源的時候，不希望取代HR，而是雙方一起來選擇，畢竟很多外部的方案要在企業內部落地，要考慮企業本身的一些特點和限制。
5.外包項目過程中的定位是：事務咨詢，資源甄選，項目規劃，執行監督，轉化協助，成長顧問等。其中有一個職能是“培訓培訓經理”，在專業上要走在客戶的前面，這樣才能引領企業的培訓向更好的方向發展，也真正對培訓經理的工作和未來發展提供切實的外部支持。
這種機構并不希望所服務的企業長期依賴自己，當企業逐漸發展壯大，自身的學習體系和發展建設完善程度足夠成熟的時候，就不再需要外部提供過大的支持的時候，也是這樣的機構退出的時候，也許到那個時候，企業對培訓行業的需求又會回到現在的簡單課程的狀態，就好像現在歐美國家的培訓外包行業一樣，但卻是企業內部足夠成熟的一種外在表現。
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