如何才能讓豬上樹呢？方案一：給豬一個美好的愿景，告訴他你就是猴子，簡稱畫餅。方案二：把樹砍到，讓豬趴在樹上合影留念，簡稱山寨。方案三：告訴他如果上不去，晚上擺全豬宴，簡稱績效。一般情況下，老板會選擇第一方案，員工選擇第二方案，而經理人通常會選擇第三方案。聰明的員工會怎么做呢？
    
    一、立刻賺錢的新人培訓
    
    
    1998年2月，邁克.戴爾宣布進入中國。1998年3月，戴爾中國公司第一任總裁陳大偉在廈門招兵買馬，并開始建設戴爾客戶服務中心。7月，戴爾廈門廠房建設完成，工人已經開始上班。7月17日，戴爾中國公司總裁陳大偉，帶領包括成竹在內的200名銷售精英和市場推廣精英來到廈門工廠。
    
    稍后，陳大偉宣布全體進入“戴爾訓練營”接受為期30天的培訓，200人被分成了二個大隊，市場推廣和關系銷售的80人被整編成一大隊，內部銷售和技術支持的120人被整編成二大隊。大隊培訓實行軍事化管理，成竹所在的一大隊，又被分成了4個中隊，每個中隊20人，中隊設一名教官，每個大隊設總教官一名和一名大班班主任。教官來自中國武警部隊的退役軍人，培訓共分三個階段：第一階段培訓期為10天，訓練科目是團隊精神的破冰和生產線實習。所謂破冰，就是團隊成員之間的陌生和隔閡，實現團隊成員的合力；所謂團隊精神，就是培養隊員之間的“我心甘情愿的為其他隊員服務，而其他隊員也是這樣對我”，團隊精神有一個顯著標志“團隊成員心齊，相互激勵，拼死相救”，團隊破冰訓練主要利用早晨5：30～7：30，一直要持續到整個訓練結束。
    
    在第一個階段的另一項訓練是“生產線實習”課程，生產線實習是為了讓團隊成員徹底認識戴爾產品和戴爾代客采購產品。為什么要讓公司全體員工認識產品？因為在猶太人的眼里，無論是做銷售、做市場、做客服、還是做研發，他們所做的一切都是為了“賣產品”，可見產品才是企業的根本。不了解公司產品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不稱職的員工。所以，戴爾公司的新人訓練是以“產品和團隊執行力”為中心的，訓練的目標就是“立刻賺錢”。
    
    而最好的產品培訓就是從接觸零部件和動手組裝機器開始。目的是讓戴爾新人在生產實踐中掌握產品零部件采購知識、主要供應商的背景、掌握戴爾產品的組裝和測試技術、掌握產品的品控和維護技術、掌握產品的配置和價格、掌握技術支援和布展技術、掌握定單流程和戴爾公司的組織架構、掌握戴爾直銷故事的精髓。還必須掌握戴爾采購配套產品的背景資料、商品的外觀、商品的成分、制造的過程、商品的使用、服務性及耐久性、商品的保護和使用、價格及類型公司的歷史及政策、競爭的商品，等等。戴爾還要求對不同的顧客采用不同的策略；要有借機建議推銷的本領(建議購買相關連商品，也就是見機行事的能力)；銷售人員要善發掘未來顧客能力，例如利用各種現有表冊資料、跟蹤向公司詢問的客人、同類產品的市場調研、與其他行業推銷員合作、團體和朋友的介紹、利用展示會、觀察推測法等。也就是我們敬愛的毛主席所說的“從戰爭當中學習戰爭”。
    
    戴爾高層的聰明之處就是解決了銷售人員不懂電腦技術的尷尬，因為客戶對銷售代表的專業印象是從技術上體現出來的，而具有專業形象的銷售人員也更能贏得客戶的信任，在這個環節上全體隊員只能依靠死記硬背，沒有捷徑。
    
    再談談第一階段的淘汰率，從踏入訓練營開始，戴爾公司給每個新人20個的基本分，然后根據每個人的表現或加或減，加分的機會很多，每次上課回答問題可以加分，有集會表演節目可以加分，提出好的建議被采納了可以加分，加分和減分最多的科目是毛遂自薦擔任大班班長，成功連任加10分，反之減10分。為了體現公平，有加分就必須有扣分，扣分最多的地方是細節和紀律。按照訓練大綱要求，10天以后得分較低的、占總人數25%的不合格新人將會出局，然后一大隊的四個中隊縮編成三個中隊并進入第二階段的訓練。
    
    大隊培訓從每天5：30集合開始，大家穿統一的運動服開始跑操，然后就是一些簡單的軍訓項目，比如正步走、跑步走、團隊配合游戲等；早餐后8：30開始上生產線實習課，到12點，再排隊去吃飯。中午沒有午休時間，13：00繼續上課，晚上20：00以后是測驗時間，每個隊員都要以互相測驗的方式，回顧當天所學習的內容。22：30開始寫日記，班主任要求隊員不間斷地寫出自己的心得。從戴爾的角度來看，大隊培訓的目的是為了讓這些來自各行各業的優秀人才，迅速成為為戴爾價值觀奉獻全部力量的專業人士。
    
    一大隊培訓的第一堂課，要做的第一件事情是“選班長”。在戴爾客服中心的會議室里，一大隊的80人將通過競聘的方式產生了出大隊培訓班的班長，競聘方法是讓隊員自己毛遂自薦，并在講臺上發表即興講演。如果有幾個隊員同時舉手，就依次上臺演講，大家聽完他們的演講后，班主任會讓演講者轉過身背朝著大家，然后讓底下的隊員以舉手的方式表決。這樣的方式在整個培訓過程中，每天大班長都得接受全體隊員對他的投票，如果超過40%的隊員認為他不稱職，則由班主任宣布撤消他大隊培訓班班長職務。然后，全體隊員再重新競聘班長一職。在競聘班長這個環節上，筆者的表弟成竹故意保持低調，因為他十分清楚，在一群聰明人面前毛遂自薦是一件很危險的事情。他的這一判斷很快就得到了驗證，大班開課3天就有3名毛遂自薦的班長因為管理不善而被班主任撤消了職務，并且得到一張紅牌警告，如果再拿一張紅牌就會被踢出訓練營，從此告別戴爾。所以，在3個毛遂自薦的家伙被紅牌警告之后，再也沒有人膽敢擔任班長了。在私底下大家甚至想請求班主任，由大家“抽簽決定班長人選”。得知大家都不愿意擔任班長，總教官提出了一條激勵制度，擔任班長的人如果連任成功可以獲得20個基本分，而被撤消班長職務只扣10個基本分（扣10分等于一張紅牌）。聽了總教官的話，又有一名曾經在海南打拼過的戴爾新人，他勇敢地推薦了自己，可是并沒有能夠扭轉乾坤，晚自習的時候成竹就預料到他將被紅牌罰下。這些領了紅牌的隊員，都不是因為自己的原因而受到懲罰。原因是，他們沒有盡到幫助隊員不出差錯的責任，而少數隊員出錯被扣分以后就會對班長進行批評，然后要求班長承擔領導責任。
    根據成竹觀察，隊員們最容易出錯的環節是“遲到”、“中午上課打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘記寫心得和日記。被扣分最多的情況是遲到。每天晚上新人一般要學習到12點才能睡覺，第二天5：30起床集合，每遲到一次扣3分，而且不是只扣一個人的，比如你住在“303室”，如果你遲到的話，對不起，“302”和“304”的也要扣3分。什么？“302”不服？你們是一個團隊的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項目？這還不算，組長也要扣分？什么？組長不服？你是這個團隊的領導者！以次類推班長承擔最的責任。
    
    在扣分原因排行榜上名列第二的是上課打瞌睡。如果說不遲到還是可以忍受的話，那么上課不打瞌睡絕對是不可能的，基本上，無論意識多么堅強的人，都無法在夏天9月悶熱的午后禁止自己的上下眼皮本能的親密接觸。對打瞌睡的懲罰是扣3分。
    
    
    扣分的第三個原因是著裝。戴爾要求服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子，這是在教室上課的要求。班主任經常在晚自習學員放松的時候，探頭探腦的往腳下看，并且屢有收獲，擒獲幾個穿白襪子的，立刻扣3分。總之，扣分主要是因為隊員們疲勞、習慣和忽視細節等幾個方面造成的。此時，距離第一階段訓練結束只剩下6天，當天晚上成竹決定毛遂自薦擔任一次班長，為此一直準備到午夜。
    
    第五天早晨一上課，這位曾經闖蕩海南島的仁兄就被紅牌拿下，恐懼感在整個教室里蔓延。成竹是在班主任反復做工作的情況下，站起身走上講臺的，他的演講題目叫：“怎樣才能不讓班主任扣分”。
    
    他對全體隊員說道：“不被扣分的唯一方法就是，互相監督，互相提醒，因為出錯的地方都是細節問題，一般自己很難全部注意到。掌握主動權的是全體隊員，而不是班主任和總教官。”見大家沒有任何響應，成竹又說：“昨晚我想出了幾條制勝法寶，想獻給諸位，大家說好不好啊！”聽到大家齊聲叫好，成竹故意說道，你們聲音太小，我根本聽不見！下面大家跟著我一起大聲說——“好”。隨后，成竹手持隊員的名單問到：“邊疆同志好不好啊！”教室里的全體隊員，齊聲喊到“邊疆是最棒的！”；“張志鵬同志好不好啊！”“張志鵬是最棒的！”……就這樣，成竹帶領全體隊員為每一個隊員歡呼叫好，他用全體隊員互相肯定的方式，消除了恐懼，破除了隊員之間的隔閡，將隊員的心籠絡到了一起。
    
    隨后，他拿出了一張A3大小的紙牌，上面用毛筆寫著：“我還沒有起床，請用冷水叫醒我！！！”成竹對大家說，“遲到是扣分的重災區，為了避免遲到丟分，每天晚上睡覺前，我會在每間宿舍的門外掛上這個牌子，當我叫醒最后一個隊員的時候再收回這些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能夠確保沒有人會遲到。”話音剛落，教室里響起了熱烈的掌聲。
    
    成竹解決下午上課打瞌睡的方法是：每堂課開始前做一套互相按摩的“破冰游戲”，游戲的主要作用是提神醒腦，更加重要的是，隊員通過與前后左右隊員之間肢體接觸和互助，達成了信任和情感交流。
    
    對于其他容易出錯的細節問題，解決方案是，“隊員之間互相提醒，是每個人的義務和責任”。另外，作為大班班長，我愿意做你們大家的服務員，有事請立刻告訴我。說完成竹啪的一聲立正，然后他挺起胸膛向全體隊員行了一個標準的軍禮。成竹此舉把大家給震撼了，只聽見總教官發出指令：“起立，敬禮！”全體教官和班主任與全體隊員之間敬軍禮。“禮畢”總教官宣布。
    
    當天晚上，成竹在日記里寫道：“團隊領導最基本的素質，是放下身段，懂得點燃隊員的熱情。只有這樣的人，才有資格擔任團隊的領導者。”第二天成竹獲得了全體隊員的一致肯定，也獲得了教官和班主任的肯定，成為第一個獲得了連任的班長。
    
    但是，根據戴爾訓練大綱的規定，獲得連任資格以后，成竹只證明了自己的團隊管理能力，他還必須證明自己有培養接班人的能力，他必須在全體隊員中指定一個接班人，接替自己的班長職務，然后幫助這位接班人取得連任。如果成竹選擇的接班人不能連任，那么成竹和他的接班人就一起失敗了，他必須為接班人的失敗買單，從而失去剛剛拿到手上的20個基本分。在隊員們、教官們和班主任的注視下，陳斯文看著那位曾經在海南闖蕩過的老兄，說道：“請問，邊疆隊員，你還有沒有勇氣接受我的推薦，擔任大班班長呢？”
    
    邊疆是吉林延邊的朝鮮族人，他給人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顧一切地追求自己的理想”。成竹推薦他的原因，是想給“正直的人”一次“跌倒再爬起來”的機會，同時成竹也很想結交邊疆這樣的朋友。
    
    聽到成竹表示“將與全體隊員一起支持邊疆干好班長工作”的話以后，這位剛強的東北人含淚發表了一個激情演講，“成功，就是跌倒再爬起來”。此后，邊疆把成竹視為在戴爾公司最值得信賴的工作伙伴。晚上，成竹在日記中寫道：“接班人的推薦制度，將使戴爾更加強大，將使戴爾涌現出更多后起之秀。我一定要與比我更年輕的人成為朋友。”
    
    二、戴爾上級是下級的保姆
    
    眾所周知，戴爾公司在全世界應該算得上是“最逐利”跨國公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對員工最基本的要求。在戴爾，其中國公司的最高領導，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經濟艙；更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。因為戴爾認為，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費。
    
    為了確保每一個經理人都能實現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發明了“打分制”，目的是對經理人的管理行為進行不間斷的修正，以保障執行力準確無誤地貫徹。打分制主要是看經理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經理人的收入和升遷。如果某個經理得分低于公司最低的分數線，他就沒有升遷的機會，除非他下次把工作做好。這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。在戴爾公司內部，有一個部門叫做“消費者關懷中心”，負責直接對用戶的反饋、意見、產品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經理都將拿不到當月獎金。“所以，經理人必須迅速解決客戶問題，遇到投訴也要立刻去了解。總之，一定要保證服務質量。”
    
    除了利用打分制來對經理人的管理行為進行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關鍵崗位還采取雙重負責制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。這種共同決策的方式既可以發揮雙方各自的優勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時共同承擔責任。戴爾實行這種雙主管制的關鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責任分攤、權力共享再加上富有挑戰的目標，就可以有效預防官僚主義的滋生。
    
    
    另外，戴爾決策層和執行層之間也是一種“量化關系”。戴爾公司的管理層向老板匯報工作也不用準備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數字說話而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來講，用報告匯報的好處是，“績效表現好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，你說什么，老板就得聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過ERP系統掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時，只關心報表中的最低數字。
    
    這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業模式、優秀的員工隊伍，以及強大的執行力上。所以，戴爾的董事長有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門與客戶共同組建技術攻關小組而要投入1000萬，那么該部門一把手在向上級申請經費的時候，就必須解答如何安全賺到2500萬的問題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關心的部分。
    
    寫到這里，我暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來戴爾中國公司的決策者和執行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話說‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽獎賞、后者是績效考核。”下面我們就先看看戴爾員工前方的黃金吧！
    
    以戴爾銷售代表為例：對于每個公司而言，銷售活動都是拉動公司運轉的火車頭。只有銷售代表拿到了定單，公司生產線才會運轉，售后服務工程師才可以去安裝或者服務。財務部門、人事部門、市場部門才有資金圍繞銷售進行服務。研發部門也一樣的，他們按照銷售代表的建議來設計產品。如果戴爾產品在中國的銷售增長了，戴爾公司就會在中國擴大生產規模，擴大產品線，為銷售服務的其他部門就會隨著銷售的增加而發展壯大起來。相反，銷售部門的業務萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減。
    
    在戴爾，銷售代表被公司視為最關鍵的人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，而銷售代表是絕對不能被替換的，因為他們掌握著與客戶之間的關系。企業的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業每個人的衣食父母。在公司內部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這把尚方寶劍，所以他們可以號令公司的任何部門和任何人，他們只要說：客戶希望我們怎樣怎樣，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調動公司資源最有力的手段是銷售報表。在戴爾公司，上級的角色是銷售代表的保姆，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何職責范圍內的事情。
    
    然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷售代表。他們的壓力主要來自銷售任務，他們還要負責使客戶滿意。如果客戶不高興，他們就必須去解決客戶的問題（包括客戶私人問題），否則客戶會停止采購。為此，戴爾公司給銷售代表的權力很大，他們可以直接調動工程師為客戶提供服務。銷售代表的最主要壓力是業績。他們的銷售業績很容易衡量，只要看每周銷售數字就一目了然。在戴爾公司，銷售代表的銷售數字每周都被統計出來并發給每個銷售主管，銷售代表也可以看到自己的銷售業績和排名，如果一位銷售代表的業績連續兩個季度都不好，那么他就要開始為自己找工作了。
    
    而那些能夠超額完成任務的銷售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務中心有一個大鑼。如果有一個大定單進來，贏得定單的銷售代表就上去重重的敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲，只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水很高，戴爾的銷售代表超額完成任務后，他的獎金以工資的40%為基礎乘以四倍。例如，某銷售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標，他的工資加獎金的總數是78000人民幣。戴爾優秀的銷售代表一個季度拿到十幾萬元的薪水和獎金是很普遍的現象，曾經有一位銷售代表，他一單就完成了十倍的任務，他用一個季度的收入就買一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷售代表，有時甚至超過中國公司的總裁，完成銷售任務的銷售代表還可以抽取寶馬轎車。另外，銷售代表也最有機會獲得提升。幾乎每個戴爾高級主管都有銷售的經歷，因為沒有銷售的經歷，就很難具備為客戶服務的意識。因此，銷售經驗對于銷售代表以后的提升和發展有很大的益處。
    
    總之，戴爾每一個銷售代表都很不簡單，要保住英雄稱號，要保住收入和工作，都不是輕易就能做到的。戴爾中國公司的理念是“成長、成長、再成長！！！”