進入20世紀六七十年代，質量時代來臨，這個時代以產品的高質量為競爭手段，效率是第二位的，時間仍然處于第三位。質量時代的代表是日本。 【案例】 豐田打敗福特 福特汽車說“永遠做黑色的轎車，我不會改變”。而豐田汽車說“你要什么樣子的汽車，我就做什么樣子的汽車”。結果豐田公司把福特公司打敗了。 由此可見，提高質量在質量時代競爭中的重要性。 Æ時間+速度的時代 在以“低成本和高質量”為重點的競爭之后，到21世紀進入了“彈性和速度”的管理優化階段，這個階段是個性化時代，就是效率加質量等于個性化需求。在這個時代時間和速度是第一位的，誰快誰就是贏家，流程成為管理優化的焦點。 【案例】 花生油與肥皂 日本的資源非常貧瘠，但它經過流程改造以后，大量應用柔性和成組技術，提高了多品種產品的生產能力和集中加工能力，生產速度非常快。 日本的商人在中國連云港以低價購買一整船花生，但船在海上還沒有駛回日本就回到了中國，因為他們已經將花生榨成油，將油渣做成了肥皂。他們回中國賣肥皂來了。 日本的經濟發展之快是與其快速的生產速度分不開的。 2.流程成為管理優化的焦點 在時間+速度的時代，流程成為管理優化的焦點。做好流程的管理，就能提高速度，保證交貨期，提高競爭力，所以企業需將業務流程再造作為管理優化的焦點。 業務流程再造 1.何為業務流程再造 業務流程再造（BPR）最初于1990年由美國著名企業管理大師邁克爾•哈默提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾•哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了《企業重組——經營管理革命的宣言書》。 業務流程再造是21世紀企業的一場革命。21世紀是速度時代，企業要想做好交貨期管理，要想具有競爭力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的業務流程的，所以企業必須進行重組，構建業務流程。 業務流程的再造是指將舊的系統根據職能，進行觀念重組和組織重組，形成新的系統。業務流程再造的重點是流程縮短，將不必要的程序省略，直接進入實質性操作階段。
2.構建企業的“高速公路” 在企業中有三大體系，第一是流程，第二是組織，第三是制度。企業的“高速公路”建設需要涵蓋這三大體系。首先，建立流程，確定目標地、所經路線、到達時間；其次，建立組織，要開好車；然后再建立制度。制度是高速路上的隔離帶，它可以保證車輛在路上安全行駛。三者合一，叫做交貨期體系。 業務流程是企業構建交貨期體系這條“高速公路”的重要環節，它有利于企業縮短業務流程，加快業務實施，減少時間耗費，提前交貨時間。這樣才能超越客戶的期望，贏得客戶的信任，企業的競爭力才能真正形成。 【案例】 海爾業務流程再造的效果 海爾當年生產一臺冰箱需要3天時間，現在只要4個小時，這就是流程再造后的效果。 海爾想成為世界五百強的企業。按照慣例，要成為世界五百強企業，首先要具備一個申報條件，就是要具備國際品牌。但海爾不是國際品牌，是中國著名品牌。國際品牌在當今世界只有美國人有資格評價，說海爾GOOD，就說明海爾好，因為美國人具有消費導向意義。那么海爾是如何把家電送到美國人手里，讓美國人說海爾GOOD呢？ 銷售人員找到了沃爾瑪總裁李•斯科特先生，想通過沃爾瑪的形式，把家電銷售給美國人，但卻遭到了斯科特的拒絕：“我對你們中國的家電不感興趣，如果你向我們推銷中國的工藝品，有多少要多少，因為那是你們民族的東西。”海爾人有志在必得的執行力，他們認為打進美國市場是個戰略方向問題，也是走向世界的問題。于是海爾成立了一個項目公關小組，到美國針對斯科特先生進行調查，了解他的弱點。通過了解發現，斯科特先生從未來過北京，他們覺得機會來了。 公關人員將北京的風景名勝做成畫冊，并把它拿給斯科特的夫人看，說服她來北京。然后找到斯科特先生，也邀請他來北京，于是促成了斯科特和夫人的來京旅游。他們剛下飛機，公關經理就對斯科特說：“先生，青島去過嗎？那是一個美麗的地方，既然來到北京了，那么也去青島看看吧。” 斯科特來到青島的海爾工廠一看，感覺上當了，但仔細一想，這次來中國的費用都是海爾出的，那干脆應付一下，隨便說一句話打發他們就好了。于是，斯科特說：“這樣吧，你們幫我做17種新型款式的冰箱。”這句話沒有時間概念，就是說你一年也可以，兩年做好也行。 可是，當在北京7天的旅游結束，又被邀請到海爾時，斯科特震驚了！海爾人介紹說：“先生請看，您要的17種冰箱已幫您做好了，為了讓您更好的選擇，我們做了25種，您可以在這25種冰箱中選擇您最滿意的冰箱。”這個速度使斯科特想起當年的飛利浦和日本，飛利浦人會用1個月的時間，日本人會用1個半月的時間，而海爾只用了7天的時間，這個世界太可怕了！就這樣，海爾人用實力征服了這位世界頂級零售商。 從這個案例中，一方面可以看出海爾優秀的市場公關能力，更重要的是它反映出海爾流程再造以后，效率的提升是多么明顯。 組織結構優先于流程還是流程優先于組織（上） 1.流程優先于組織 在企業中常有一種誤區，認為組織優先于流程。在構建流程時，先建立組織，再根據組織構建流程，這是錯誤的，不適合市場要求的。因為企業處在21世紀的個性化和速度時代，生產是基于客戶訂單的生產，這就要求企業在構建生產流程時要首先考慮客戶的需要，根據客戶需求建立相應的流程，再根據流程建立相應的組織。兩種構建順序的出發點不同，所構建的流程也就不同，其生產效率也不同，以客戶需求為出發點構建的流程更能適應客戶訂單的生產方式。 所以，先建組織再建流程的做法是錯誤的，要先建流程再建組織，流程要優先于組織。 2.流程的權利大于部門的權利 流程優先于組織，流程的權利大于部門的權利。企業的交貨期管理中，必須按照流程辦事，不能出現越級下命令的情況，否則會影響正常的生產安排。 【案例】 越級下命令的董事長 一家工廠的生產部經理得到通知，說晚上要停電，可是晚上企業還要加班，恰巧發電機又壞了。于是生產部經理給電工班班長小王下命令：下午一定要把發電機修好。 就在小王剛剛把發電機拆開的時候，董事長打來電話：“小王啊，抓緊時間來幫我修修空調。天這么熱，空調壞了，我房間里的七八個客人都熱得汗流浹背。你什么活也不要干，抓緊時間來給我修空調。” 小王有些不知所措，不修發電機去修空調，就會耽誤生產；不修空調去修發電機，就會挨老板罵。后來決定去修空調，畢竟董事長的級別高、權利大嘛。 到了晚上要加班的時候，生產部經理發現發電機還沒有修好，就去責問小王：“今天晚上如果不能加班，你要負全責！”小王說：“我不負責，是董事長讓我去修空調的，要找你找董事長去吧！” 這個案例就是典型的組織優先于流程、部門權利大于流程權利的案例，由于董事長沒有按照流程辦事，而是依靠組織的權利越級下命令，造成生產的耽誤。其實，要是他按照流程辦事，只需要打個電話給辦公室主任，叫他抓緊安排人維修空調，事情的結果就會不一樣了。 所以在交貨期管理中，企業要改變環節，就要先有流程，后有組織，流程要優先于組織，流程的權力要大于部門的權力。
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