在微利時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)停工待料、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障增多、客戶整日抱怨、員工大量流失等現(xiàn)象，這使得企業(yè)的管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都十分苦惱。這種情況的出現(xiàn)是因?yàn)闀r(shí)代雖然已由過去的暴利時(shí)代進(jìn)入了微利時(shí)代，但企業(yè)內(nèi)部的管理體制卻沒有及時(shí)地調(diào)整去適應(yīng)市場(chǎng)。 2.微利時(shí)代生產(chǎn)制造企業(yè)要靠核心競(jìng)爭(zhēng)力 在暴利時(shí)代，只需要“老板”與“商人”，強(qiáng)調(diào)的是適銷對(duì)路，只要產(chǎn)品有市場(chǎng)需求，企業(yè)就能獲得很高的利潤(rùn)。而在微利時(shí)代，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的利潤(rùn)率已經(jīng)大大降低，企業(yè)只注重適銷對(duì)路已經(jīng)不能存活，這就需要企業(yè)的管理者從“老板”、“商人”的層次提高到“企業(yè)家”的層次，并形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有這樣，才能戰(zhàn)勝對(duì)手贏得市場(chǎng)。 那么什么叫核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力就體現(xiàn)在：人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，始終保持自己的領(lǐng)先地位。而要保持這種領(lǐng)先地位，就必須注意核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)方面： Æ質(zhì)量 質(zhì)量是企業(yè)永遠(yuǎn)追求的主題，更是企業(yè)打開市場(chǎng)的敲門磚！同時(shí)，質(zhì)量還決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)中生存。 Æ成本 在具備良好質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)的產(chǎn)品還必須有更低的成本。站在消費(fèi)者的角度考慮，在購(gòu)買相同質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)，消費(fèi)者當(dāng)然選擇價(jià)格更低的產(chǎn)品，所以，企業(yè)必須想方設(shè)法降低自己的成本，使產(chǎn)品的價(jià)格達(dá)到更低。 Æ交貨期 在質(zhì)量和成本都得到較好控制的同時(shí)，企業(yè)還必須注意交貨期的長(zhǎng)短。更短的交貨期能夠節(jié)約客戶等待的時(shí)間，讓客戶對(duì)企業(yè)更有信心。 【自檢1-1】 閱讀下面的材料并回答問題： 某公司的董事長(zhǎng)是個(gè)文盲，但他在15年前就已經(jīng)是個(gè)億萬(wàn)富翁。那時(shí)，他管理企業(yè)很簡(jiǎn)單，出納員找他簽字審批，他就在單子上畫一個(gè)圈，或打一個(gè)叉。 而15年后，這個(gè)當(dāng)年的“大老板”卻發(fā)現(xiàn)自己不會(huì)管理企業(yè)了。 請(qǐng)從市場(chǎng)暴利時(shí)代和微利時(shí)代的角度分析這種變化的原因： ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 企業(yè)中對(duì)交貨期理解的“誤區(qū)” 有人認(rèn)為，交貨期管理只不過是從生產(chǎn)計(jì)劃到物料控制的一個(gè)過程，這是對(duì)交貨期一種偏頗的、不充分的理解。交貨期管理是一個(gè)綜合學(xué)科，它囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，它是通過企業(yè)各個(gè)部門的協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)對(duì)交貨期理解的典型“誤區(qū)”是認(rèn)為不能按時(shí)完成訂單生產(chǎn)，不能按時(shí)交貨，認(rèn)為之所以這樣都是生產(chǎn)部門無(wú)能所致，受到老板、客戶的批評(píng)就怪生產(chǎn)部門惹的禍。這種想法是錯(cuò)誤的，它的錯(cuò)誤在于完全把責(zé)任歸咎于一個(gè)人或一個(gè)部門，其實(shí)交貨期的管理是需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)作來(lái)完成的。 企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)混亂的表現(xiàn) 企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂是交貨遲緩的主要原因。這些混亂現(xiàn)象表現(xiàn)在： 1.沒有生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)計(jì)劃是非常可怕的，如果生產(chǎn)作業(yè)只是依據(jù)銷售部門接的訂單，那么，其工作量就完全取決于銷售部門的訂單數(shù)量。與此同時(shí)，生產(chǎn)部門又存在盲目接單的現(xiàn)象，這種不顧生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力盲目接單的行為，往往直接導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)雜亂無(wú)章，漏洞百出。 2.生產(chǎn)計(jì)劃不完整或變更頻繁 即使企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)有計(jì)劃，如果不夠完整的話，也會(huì)由于種種原因頻繁變更計(jì)劃，造成生產(chǎn)安排的臨時(shí)變動(dòng)性太大，結(jié)果是生產(chǎn)管理人員不知所措，員工也身心疲憊。 3.在制品、半成品過多 此種情況是指企業(yè)的在制品與半成品過多，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)基本無(wú)序。 在制品、半成品太多，是指由于生產(chǎn)工序的時(shí)間安排不合理造成的短暫堆積，形成半成品倉(cāng)庫(kù)，這是一種資源浪費(fèi)的體現(xiàn)。消除半成品倉(cāng)庫(kù)，是做好交貨期管理工作的第一步。 消除的方式就是及時(shí)調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進(jìn)程大體相同。 【案例】 上海大眾的零庫(kù)存管理 上海大眾零庫(kù)存管理的第一步就是消除中間環(huán)節(jié)的半成品倉(cāng)庫(kù)。半成品倉(cāng)庫(kù)的出現(xiàn)，是由于上道工序過快，下道工序相對(duì)較慢，形成產(chǎn)品的短暫堆積造成的。 面對(duì)這種情況，上海大眾采取的措施是：當(dāng)短暫的堆積出現(xiàn)的時(shí)候，下道工序，比如第二道工序立即報(bào)警。這時(shí)，第一道工序，第三、第四道工序的人員就立即趕到第二道工序成立第二條流水線，平掉半成品的短暫堆積，實(shí)現(xiàn)物流一個(gè)流。 從上述案例中可以看出，消除半成品倉(cāng)庫(kù)最簡(jiǎn)單的方式就是及時(shí)調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進(jìn)程大體相同。 4.物料管理存在問題 企業(yè)的物料管理存在的問題主要包括： Æ物料存放雜亂無(wú)章。 Æ所需物料供應(yīng)不及時(shí)，生產(chǎn)車間經(jīng)常停工待料，待物料到位后，又經(jīng)常加班。 5.生產(chǎn)順序安排不合理 企業(yè)的生產(chǎn)順序安排不合理，沒有根據(jù)客戶需求的輕重緩急安排生產(chǎn)任務(wù)，造成生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不是客戶急需的，而客戶急需的產(chǎn)品又沒有生產(chǎn)出來(lái)。 6.生產(chǎn)人員無(wú)端受到指責(zé) 企業(yè)不能按時(shí)交貨，企業(yè)管理者認(rèn)為這全是生產(chǎn)人員的責(zé)任，是由于他們不能按時(shí)完成任務(wù)造成的。車間生產(chǎn)人員經(jīng)常無(wú)端受到指責(zé)。 7.生產(chǎn)進(jìn)度不清 企業(yè)管理者不能從整體上把握生產(chǎn)的進(jìn)度，每天不開生產(chǎn)會(huì)議，班前計(jì)劃、班中控制、班后總結(jié)工作沒有做好，不知道生產(chǎn)的速度和完成時(shí)間，造成交貨期已到，產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來(lái)。 8.各工序生產(chǎn)能力懸殊 由于各工序生產(chǎn)能力安排不合理，存在較大的差異，使生產(chǎn)線作業(yè)不均衡，造成上下兩個(gè)工序的連接出現(xiàn)問題，生產(chǎn)瓶頸現(xiàn)象出現(xiàn)。 9.原材料、輔助材料浪費(fèi) 企業(yè)用料控制得不好，造成浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。 企業(yè)存在的上述現(xiàn)場(chǎng)混亂的表現(xiàn)是誰(shuí)的錯(cuò)？這并不是某個(gè)人的錯(cuò)，而是由于市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到確保交貨期及時(shí)的時(shí)代，但企業(yè)的管理體制卻沒有適應(yīng)訂單生產(chǎn)的需要，沒有對(duì)企業(yè)的交貨期進(jìn)行管理與設(shè)計(jì)所造成的。 傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別 要做好存貨管理，就必須明確它的條件和環(huán)境，明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別。
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