豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.
TPS是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的生產方式。天津大學管理學院院長齊二石教授接受《環球企業家》采訪時說：“很多人，包括現在出的很多書，實際上都不能準確總結豐田生產方式的實質，或者說沒有說透。”
一般認為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準時生產。它不采取預測性或計劃性的生產，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產品樣式、數量及在適當的交貨時間之前組織原料進行生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險。
另一支柱為“人字邊的自動化（Jidoka）”。與傳統追求“高速度、大產量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機器，以使不僅大批量而且小批量的產品都能夠快速合格地被制造出來。
圍繞著這兩大支柱的是TPS已經總結出的一系列獨特的改善技法，比如“看板化生產”、“標準作業”和“平準化生產”等等。其實這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細的細節上實現這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續改善”的基礎理念，以把看得見的浪費最大程度地消滅，同時把看不見的浪費也最大程度地消滅。
但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的降低成本的系統過程。TPS的推廣從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。白寶倫告訴《環球企業家》：“成本管理不能再僅局限于產品的生產制造過程，而是應該將視野向前延伸到原材料、協作件的供應商、延伸到產品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處置?！?/p>
齊二石教授認為這還不是TPS的全部。只有一個有凝聚力的企業文化，一個由資本結成的與協作企業的利益共同體，才能夠使公司全員有動力不斷改善生產，也才能使配套部件適時提供以保證生產的準時化。
基礎缺損
對于基礎管理落后的中國企業來說，試圖一下子運用TPS無異于癡人說夢。白寶倫說：“供應鏈這一塊現在還不是我們的目標，還達不到?，F在解決企業內部的均衡生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系均衡生產。”
事實上要達到企業內部的均衡生產也并非易事。中國的汽車制造業與世界先進企業相比，存在幾十年的落差，與豐田相比，落差更大，管理本質仍停留在簡單的數量式管理，并沒有去研究具體占有多大的資源，以多大的成本來保證這個數量
推行TPS需要較好的管理基礎，改善是TPS的基礎與條件。推行TPS，首先要從持續改善入手。天津豐田技術中心在天津一汽豐田推行TPS，就是先從改善人手，而不是馬上推行JIT.因為改善是貫穿于TPS的產生、成長和成熟的整個過程。JIT的實行需要有較高水平的管理基礎做保證。如快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期量標準，員工素質與設備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實行JIT生產。
豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝說過：“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”?？梢哉f工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的原理與方法。二戰以后，美國人幫助日本人干了兩件事，一件是政治體制改革，一件是推廣工業工程?！爸袊髽I要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手?！饼R二石認為，“在管理領域想通過后發優勢，在落后的層次上使用超前的管理理念和技術，跨越某些基礎階段，直接達到世界水平是不現實的。”
在一汽，《環球企業家》看到已經有工業工程部門的人在為裝配線上工人的工作拍攝錄像，以分解是否有多余的浪費的動作。但是有內部人士認為，他們現在的管理還沒有到這個份上，前期的基礎太差，管理太粗放了，必須補基礎管理。“我們與豐田的差距是20年。我們連走都不會，你想跑，這事情很難?！?/p>
2001年6月，北汽福田從日本請來了曾任獲得豐田質量管理獎的JECO公司總經理河手逸郎，以向福田全體員工講授豐田汽車的經營及生產方式，通過理論授課和實踐指導來全面推進TPS.據稱企業已經獲得了相當的回報。這方面，一汽轎車公司總經理張磊顯得比較謙虛，他提出“學習TPS要三年才能入門”。
嚴格地說，在入門前進行的管理只能是那些最基礎的管理，正如一汽轎車的一位管理人員所說：“如果我們不學TPS的話，這些工作我們就不做了嗎？”
1978年，大野耐一編著的《豐田生產方式》一書上市，1990年，美國人將其進一步總結成精益生產理念。美國通用汽車從在加州與豐田的合資廠那里學到了TPS；福特汽車從豐田在美國的企業里挖人，做成了TPS的福特版；克萊斯勒學習福特；全球最大的汽車零部件生產商德爾福也實施了TPS.結果是驚人的。豐田汽車的TPS專家林南八說，他曾考察過德爾福在波蘭的工廠，那里沒有接受過豐田的指導，但卻將TPS實施得非常徹底，其水平之高令人吃驚——現場管理人員能回答任何刁鉆的問題。
盡管如此，豐田汽車還是從美國人的鼻子底下一步步蠶食對方的汽車市場。一汽豐田銷售公司總經理董海洋認為，就是這些跨國巨頭在TPS上還是遜豐田一籌。美國人走的是個大規模按照工業工程體系來設計整體模式的這條路。日本人是確立目標不斷改進。美國人好講理論，日本人講實務，而TPS最根本的是要靠現場的細微的改善。他對《環球企業家》說：“你可以閱讀偉人的著作，但是你不能因此成為偉人?！?/p>
汽車分析師張豫也認為，全世界都在搬豐田的精益生產方式，但是真正搬成功的極少?！拔业哪翘坠芾矸绞皆谖业捏w系中孕育發展起來的，可能更適合我們自己。我已經有一套功夫了，可能不如你，但是要從頭學你那套，走火入魔了怎么辦？我們中國人是什么也沒有，可以去學?！?/p>
天津豐田技術中心是幫助豐田在華投資企業貫徹TPS的專門部門。根據他們的介紹，在天津一汽豐田，每一個洗手間里都貼有一張字條，標明節約一度電，多少多少錢，節約一點水，多少多少錢。甚至他們的會議室上面都貼有一張紙，把一周每天每個時段哪個部門開會都寫得清楚。你開會的時段到了，那對不起，不能開了，必須換人，因為會議是有成本的。這事實上是要求每一名員工都要貫徹TPS.“如果一個公司只是幾個老總在考慮降低成本與一個公司幾千人都在考慮降低成本，哪個有效？”
但是比較起來，中國人比西方人更難接受TPS.張豫說：“豐田生產方式已經變得很簡單了，被分解成一個個傻瓜程序，你按我的做就沒有問題，但是你就是不做。你用完一個東西，每一次你都規規矩矩放回去不行嗎？在日本，我是領導，說句話，哪怕是錯的，你也會服從，咱們這兒不行?！?/p>
曾經3次陪同豐田汽車在中國投資企業的經理人到日本去研究TPS的齊二石教授認為，中國企業中的凝聚力和責任心的缺乏也是TPS難以推行的重要原因。豐田公司沒有一個質檢員，但是每一個人都是質檢員，他們是自檢和互檢。中國的企業文化和生活背景不要說自檢，互檢都不行，它容易造成員工之間的矛盾和隔閡?！氨緛砗退陀忻埽阕屗麃頇z查我的，越檢查矛盾越大，我就故意給你找茬。”
在日本過馬路，你要想不走斑馬線過馬路，想都不要想。日本街道上的車不會跟你一慢二看三通過。車很多，但是很少出事，每一個人都在按信號、按斑馬線在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也會有紅綠燈，大家按規矩走，很少出問題。然而在中國卻不行。
講述這個經歷的白寶倫說：“應該學習他們現地現物、一絲不茍的敬業精神；學習他們不找借口，把握現狀的務實精神?！?/p>
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
