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    劉小明:崗位價值評估概要
    2016-01-20 61340
    眾所周知,現代人力資源管理是建立在“價值創造-價值評估-價值分配”的基礎上的。企業價值是如何創造出來的?我們如何來評價價值創造?以及創造出來的價值是如何分配的?這三者就成為人力資源管理的核心命題。 

      我們在日常人力資源管理工作中,也會經常碰到:出納與人事專員的工資比較、采購員與計劃員的工資比較、集團本部投資部部長與下屬公司總經理的工資比較,以及A子公司總經理與B子公司總經理的工資比較等等。這是我們衡量薪酬管理體系科學性的基礎。 

      為建立科學合理的薪酬管理體系,我們需要開展崗位價值評估工作。崗位價值評估的方法論分為:一、工作分析,這是解決我們評價什么的問題;二、價值評估方法,這是解決我們評估標準的問題;三、價值評估結果的應用,這是保障評估結果有效利用的問題。 

      一、工作分析與崗位說明書 

      結合多年的管理咨詢經驗,工作分析在企業管理咨詢中是一個重體力活。但是結合著管理目的不同,也有不同的操作方法,以及形成不同的結果。例如,在日系企業中,崗位說明書通常只有三五十字,因為他們僅僅需要界定崗位邊界,他們后續采取模糊崗位管理相輔助;而崗位說明書發揮到極致,就肯定會想起05年給某軍企編制的崗位說明書,部長級崗位說明書平均都在四五十頁(小四字體、1.5倍行距),這是把崗位說明書作為崗位操作規程來用的。 

      對國內企業來講,崗位說明書主要有兩個用途:一、入職門檻的設定;二、崗位價值評估的素材。前者主要是內容是任職資格標準,后者相對來講比較復雜,其理論基礎是:確定企業中崗位價值貢獻要素,確定崗位價值評估標準,然后確定崗位說明書的內容,并作為崗位價值評估中“價值貢獻”的載體。 

      這樣,根據崗位價值貢獻要素確定崗位說明書的內容,然后進行價值評估,也就形成了管理上的閉環。那么如何來確定崗位價值貢獻要素呢?答案是從崗位評估方法中來,即采取哪種崗位評估方法來倒推崗位價值貢獻要素(除非企業自行開發崗位價值評估方法)。 

      二、崗位價值評估的方法 

      崗位價值評估的方法較多,科學性最高的無疑是點因素法,而點因素法中常用的方法有:美世IPE、海氏、翰威特以及勞工部的28因素。 

      這四種方法各有其優缺點,見下圖: 

    評估方法

    海氏

    翰威特

    美世

    28因素

    評價因素

    •技術水平(1800)

    •解決問題能力(%)

    風險責任(2112)

    •知識與技能(200)

    •影響/責任(200)

    •解決問題/制定決策(200)

    •行動自由(200)

    •溝通技能(200)

    •工作環境(200)

    •對組織的影響(468)

    •管理(105)

    •職責范圍(150)

    •溝通(90)

    •任職資格(165)

    •問題解決(130)

    •環境條件(30)

    •責任因素(400)

    •知識技能(320)

    •崗位性質(240)

    •工作環境因素(40)

    優點

    1:評價較少,操作簡單

    2:適用于全部崗位

    3:對管理訣竅\人際技能考慮考慮較細

    1:大項評價因素覆蓋面較廣

    2:具體評價標準較細化

    1:評價因素全面

    2:采用多維坐標確定評價因素得分

    3:考慮了組織規模和管理性質

    1:評價因素全面,最多

    2:打分標準分級少,好打分

    3:應用最為成熟,操作方便

    缺點

    1:評價因素較少,不全面特別是崗位性質和環境

    2:評分指標度不好把握

    1:大項評價因素下缺乏子評價因素,評價不全面

    2:項目得分都為200,對因素權重值得思考

    1:環境條件分數低,評價標準簡單

    2:沒考慮工作強度

    1:從以前的經驗來看,評價工人崗位時區分度不大

    2:環境條件分數低,評價標準簡單,沒考慮工作強度


      就筆者的使用感覺,更加傾向于IPE和28因素法。因為,28因素更加能夠處理過程公平性的問題,而美世的評估方法更加容易說明集團企業內部各企業間的平衡。針對企業內部的實際情況,企業人力資源管理者可自行選擇崗位價值評估的方法,并設定評估程序和周期進行評估。 

      三、崗位價值評估結果的應用 

      價值評估結果的使用有兩種方法:一、價值評估點數直接作為薪點來用,進行分配;二、價值評估結果作為崗位價值貢獻的相對排序,只界定順序,而根據薪酬的市場競爭力以及員工價值貢獻來重新設定薪點。就科學性和操作的實用性來講,后者是較好的一種方法。 

      至此,以薪等和級差為核心的寬帶薪酬體系也就躍然紙上。但是,我們不得不考慮傳統工作分析的弱點,即以職能、職責分工為為基礎,不能夠界定適崗人員的能力狀況,如果企業內部同崗人員能力的差異能夠在薪酬帶內解決最好,如果不能(常見于很多集團總部),一定要進行薪酬帶的拓展,以體現員工能力的差異。
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