2014年5月，我到上海交通大學，給MBA們培訓采購與供應鏈管理。這個MBA是交大與麻省理工學院合辦的，專注全球運營和供應鏈管理，可以說是國內這個領域的“黃埔軍校”。兩天的培訓下來，反響挺好。課后閑談，有幾個MBA提到，這個培訓從高層面理清了采購與供應鏈管理，但如果能講更多的訂單操作層面的東西就好了。

　　訂單操作層面？公司一年花幾十萬，招你們這些MBA去，可不是讓你們去下訂單的吧。不過轉眼想想，也想通了：訂單其實是供應鏈管理的一個基本分子（另一個是供應商），表面上低級，其實不然。采購和供應鏈的問題，大多是來自對這兩個分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業界人士每天都在做，但“只緣身在此山中”，整天忙著砍價、追料，真正能做好、能解決這兩個層面問題的寥寥無幾。

　　我們先從兩個三角形談起。

　　左邊的正三角是很多公司的現狀：采購的大多精力花在瑣碎雜務上（訂單層面），例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態，按下葫蘆起了瓢，結果是擠占了高附加值任務的時間，導致供應商層面重要但不緊急的事沒法及時完成，或者根本就沒時間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應商選擇與總體績效管理，如果處理不當，日后到了訂單層面，就導致更多訂單層面的問題，進一步蠶食供應商管理層面的時間，形成惡性循環，結果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。有個本土企業，年營收都超過100億人民|幣了，但上至首席采購官，下至采購員，一半的時間在路上，到供應商現場蹲點、催料，為短缺和質量問題忙得焦頭爛額，就是例子。

　　圖：資源分配從“正三角”到“倒三角”

　　而良性循環則從右邊的倒三角開始。供應商層面的事情，例如供應商評估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就少很多，采購就有更多的時間和精力來處理供應商層面的事，從而讓訂單層次的問題更少，這樣就走上良性循環的道路。

　　從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：（1）借助信息技術，自動化訂單操作的很多任務，把資源解放出來，用于供應商管理；（2）把供應商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應商管理；（3）簽訂長期、框架性協議，避免“一單一議、一單一操作”的低水平重復勞動。這三種方式相輔相成，并不排斥。
    先說信息技術。訂單操作的很多任務，例如請購、下單、核算、付款，都可以自動化，讓信息系統來做。這看上去挺簡單，但因為要觸及很多人長期以來的工作習慣，往往需要自上而下的推動。記得幾年前在美國供應管理協會（ISM）的年會上，微軟的一位總監在做報告，他展示出一封Email，是比爾·蓋茨發給全體員工的，大意是說作為微軟這樣先進的信息技術公司，他就不相信請購單不能用電子方式在線填寫。請購單電子化，采購人員接到請購要求后，就不需要手工輸入，省時省力，而且大大降低了出錯概率。請購單外，訂單生成、傳送、確認等也完全可以自動化。不少公司有電子商務平臺，采購訂單上平臺是一項主要任務。供應商交貨后，交貨單、質檢報告也可輸入電子商務系統。這樣，請購單、訂單、交貨單都在同一系統，三單合一，供應商付款就可自動化。從需求請購到供應商付款都自動化了，采購的資源就可用來做更高價值的事。