戰略計劃與實際執行之間的關系一向不是很緊密。頂尖咨詢公司已經招募了數不勝數的MBA來為其客戶制定戰略；知名商學院的學者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰略。但是，只有少數學者和主要來自公關公司的一些研究戰術的顧問，對戰略實施影響最大的一個領域，即與不同群體的溝通問題做了苦心研究。
許多公司對與關鍵群體的溝通問題采取的是戰術性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰略眼光，又可能和公司的戰略產生沖突，甚至阻礙其實施。
如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業務、進而促進戰略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八,九會認為，制定戰略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰略規劃的一個關鍵環節就是把它傳達出去。溝通是運營和執行的關鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經歷了幾場危機和災難，才會懂得溝通是多么重要。"
這說明企業在制定戰略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰略的實施，而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"
戰略性溝通的必要性
即使一個企業的CEO或CFO對戰略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰略性立場是很有必要的。
例如，隨著公司規模的擴大和業務的增加，它會面對更多的市場、客戶、產品、服務、員工、供應商和投資人等等，制定統一的溝通策略會變得更為至關重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關聯。
勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應對的。"
戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們取得了較好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業，我們必須要有一個明確、統一的溝通戰略。"
各家公司都有不同的群體需要他們去與之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰略中的哪些內容。"
不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統一的溝通戰略至關重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"
戰略性溝通的組成
經理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現什么目的，確定哪些群體對實現這一目的是必不可少的，并了解應該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰略并對之做出反應，關鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。
戰略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯邦快遞公司的執行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復溝通也是至關重要的。也許最重要的一點是，有效的戰略溝通是建立在事實基礎上的。《紐約時報》執行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎。"
渠道的選擇是戰略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復雜性為經理人創造了根據不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。
最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業了解股民們所關心的問題起到了很有價值的參考作用。"
戰略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業的財務和行為效益緊密結合起來。在財務效益方面，高級經理人越來越對根據市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經營業績和價值創造之間的這種關系將達到前所未有的明確程度。
戰略性溝通的原則
研究表明，如何讓溝通在將高層戰略付諸實施的過程中發揮作用，如何讓溝通為戰略規劃的制定提供支持，有一些基本的經驗教訓可供企業參考。
高層的參與必不可少。CEO和其他高層，包括CFO，必須懂得溝通的重要意義，并從戰略角度出發與公司所有群體進行溝通。葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）公司的CEO加尼耶（Jean-Pierre Garnier）說："說一千道一萬，溝通問題不是單由溝通部門來解決的。你得有能夠溝通并真正進行溝通的優秀經理人才行。"
過去幾年來，企業高層在溝通方面所發揮的作用已經擴大了。如今，CEO的作用比以往任何時候都重要，他不僅是公司的思想導師，還是公司的形象代表和喉舌，并為管理團隊以及整個企業定下了基調。如果這些高層認為溝通工作可以讓企業溝通部門的主管去做，那就錯了。實際上，在很多公司，CEO起著高級交流官的作用。當有人問戴爾公司的羅林斯他在溝通方面花多長時間時，他回答說："難道還會比全部精力花在上面更多嗎？"
與以往相比，CFO也更多地參與到公司整體的溝通活動中，這看來似乎是因為他們與高管團隊中負責投資者關系的經理人關系密切的緣故。聯邦快遞的格拉夫說："溝通占據了我的絕大部分時間。我不是在溝通，就是在想著如何溝通。我是一個受意見驅動的CFO。我的工作就是聽取意見、消化整理、與人溝通。"
將所有的溝通工作整合起來。生產機器視覺系統的康耐視公司（Cognex Corp.）總裁、董事會主席兼CEO希爾曼（Bob Shillman）認為，要正確看待整合問題，"溝通不是一個單獨進行的工作，你很難將它與其他東西分開。就像汽車，哪部分構造是最重要的呢？只有發動機而沒有輪子，你還是哪兒都去不了。所有東西都得整合起來才行。"
整合工作可以以多種方式進行。聯邦快遞和勝騰是通過指派專人去管理這一職能達到整合目的；戴爾公司是通過發展企業傳播部門與投資者關系專業人士之間的關系來實現整合；德事隆（Textron）是通過溝通流程來進行整合。無論以何種方式，溝通工作必須要整合起來，并善于向所有群體傳達一個和諧信息。
那么，你在整合公司溝通活動中都能做些什么呢？首先要意識到，雖然溝通是每個人都在做的事情，但是溝通部門必須確保，從各個業務部門傳達出去的信息都和公司的總體戰略保持一致，并能推動這一戰略的實施。花花公子企業公司（Playboy Enterprises Inc.）負責企業傳播和投資者關系的高級副總裁林德曼（Martha Lindeman）說："我們整合溝通是因為重視保持品牌的完整性。我們不希望公司出現多個部門與同一媒體打交道，且發布的信息相互矛盾的情況。"
其次，要讓具體的信息聽起來是出自同一個地方，并指向同一個方向。這就是"統一口徑"的意思。加尼耶說："雖然投資者關系和企業傳播是兩個不同的職能部門，但他們講述的是同一個故事，傳達的是同一個信息。"
最后，要關注細節。戴爾公司在這方面是個典范。該公司在整合其溝通活動時具體到信息本身，例如，為實現某個具體的戰略目標，公司要求所有活動都必須"直截了當"，并由具體的經理人來傳達，包括戴爾和羅林斯本人。
結構性整合不是惟一選擇。有些公司出于戰略上的考慮，將各個溝通部門整合在一起，由一位主管領導。然而，令人奇怪的是，公司并不經常把這種結構性變化作為整合機制來用。勝騰集團列文森（Samuel Levenson）說："在多數公司，上下級關系沒有非正式關系的影響力大。"
溝通部門的主管是很重要的一個角色，因為他們有很強大的人際關系網絡，消息靈通，并且清楚自己的工作與公司的總體戰略是如何掛鉤的，并能衡量出這種關系對股東價值的影響有多大。
在我們調研的公司中，其高級經理人都毫不猶豫地指出，溝通部門的主管之所以能在公司戰略決策小組中贏得一席之地，正是因為他們具有例如眼界開闊和個人威望等特質。
必須放眼長遠來開展溝通工作。據說，年頭最長的公司都很注重長遠目標，具有一套根深蒂固的價值觀念，并在溝通方面主動出擊而不是被動挨打。
正如公司要有長遠的營銷和預算計劃一樣，它們還必須要有一套總體溝通戰略。但是要做到這一點很難。多數專業溝通人士是靠短期的謀略（即做好宣傳）來吃飯的。的確，他們的報酬經常與短期及戰術性的效益掛鉤。但實際上，他們應該是在關注影響公司的長遠問題的基礎上，去滿足短期需求。現在的市場需要一種能將兩者結合起來的衡量機制。聯邦快遞的杰克遜（Eric Jackson）對這一目標做了以下精辟的闡述："這不是關于如何完成下一個季度的目標的問題。我們已經有了30年的歷史了，現在想再來100年。"
一流的溝通者必須具備廣泛的管理技能。高效的專業溝通人士都是那些和企業高層保持統一口徑并對公司及其戰略了如指掌的人。他們擁有從溝通部門以外獲取的或者通過正規教育學到的業務直覺，他們在高層眼中有著良好的個人信譽，與公司各部門的人員都很熟，且品行端正，是公司的領導骨干。獲得這些素質的一個最佳途徑是在公司內打造一個非正式的關系網絡，并參與各種業務活動。
戴爾負責投資者關系和企業傳播的副總裁泰森（Lynn Tyson）在剛剛加盟公司時，常常參加運營會議和其他職能部門的會議，目的是要對公司有個全面徹底的了解。她說："為了主動和有效地做好投資者關系工作，負責管理投資者關系的人需要了解公司都發生了什么事情。"
公司在溝通方面若還是采取溫和策略，就會越來越難以同對手較量。盡管我們仍然需要執行某些戰術性的東西，但是增加一個綜合的戰略焦點對企業的成功是至關重要的。對專業溝通人士來說，這種需求是一種機遇，使自己不光能在決策層中占據一席之地，而且還能穩坐下來。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
