微利時代，危機面前，贏利是第一要義。經銷商只有綜合運用各種贏利模式，才能邁出成功的第一步。看花容易，繡花難，系統贏利，執行決定一切。 ——方德智業（中國）營銷咨詢公司創始人兼董事長孟躍 經銷商十大綜合贏利模式 《華夏酒報》【特約撰文/孟躍】 包干到戶，零成本、高效率贏利模式 經銷商在綜合測算供貨成本、國家稅收、商家利潤的基礎上，以合適的銷售價將產品按照季度或年度的銷售任務，承包給員工來銷售。承包者自主經營，多勞多得，并承擔業務成本。 這種形式對員工來說，利益最直接，責任最具體，方法最簡便，可以最大化提高銷售效率，降低經銷商運營成本。包干到戶作為經銷商創新贏利模式，更需要清晰的工作流程，以減少事務在中間環節的“旅行”時間，有效地提高工作效率，及時處理銷量包干過程中出現的問題，減少工作失誤。 傍大款，背靠大樹好乘涼 成都德宏巨貿易有限責任公司就是這樣一個經銷商組團的聯合體。2007年，成都吉湘實業有限公司聯合成都、綿陽等17個四川二級市場上的實力經銷商，共同組建了成都德宏巨貿易有限責任公司，抱團打天下。先后贏得郎酒集團、劍南春等名酒企業的合作機會，實現了快速發展。 在中國只要有流通市場，經銷商就會有生存發展的機會，因為廠家必須依靠經銷商來完成鋪貨和后期管理維護。因此經銷商要立足流通渠道，從中尋找發展機會，并通過重新定位，從專業、細分市場著眼，在差異化優勢或渠道壟斷性經營中贏得競爭優勢。 靠山吃山，順勢而為快發展 “再好的草地也有瘦馬”。在相同的市場領域中，同一個廠家的經銷商，為什么有的發展壯大了，有的卻被逐步淘汰了？ 現在多數地產名酒企業都有跨區擴張的規劃，意圖走向全國野心。經銷商要鎖定這類“晉級大款”的企業，隨同廠家一起做大“原產地效應”，追隨地產名酒的擴張而擴張。經銷商可以依托生產企業進行贏利擴張，借助廠家的宣傳勢頭，擴大戰區。有實力的經銷商可以開發自有品牌，聯合廠家跨區淘金。 經銷商階段，依靠企業的優質產品，選擇以市場份額為中心的擴張模式，可以短期內獲得利潤增長。但是，作為贏銷商，更應該不斷調整贏利模式，逐步走向以客戶和利潤為中心，獲取持久的、穩定的贏利模式。 現在的經銷商，不是因為缺少產品而苦惱，而是因為產品太多而頭疼。我認為，經銷商有些業務是可以不用做的，有些產品也是可以不用做的，盲目貪多求大未必就是好事，過于迷戀市場份額往往會拖累企業的發展。 就地畫圈，精耕細作根據地 未來經銷商所感到頭疼的，不是因為喪失了選擇權，而是選擇權太多。經銷商應該調整“釣魚模式”，轉為“種地模式”。選擇有豐收前景“一畝三分地”，扎根其中，精耕細作。只有一個簡單的原則，那就是“簡單的工作重復做，重復的工作堅持做”。 湖北楚香源商貿公司自從投資建廠以來，就很少找大牌總代來托盤，全省總代、區域總代都很少。2007年，楚香源在安徽市場率先提出的“徽駱駝伙伴計劃”，其核心重點是是渠道穩固、突破、深挖三個方面。穩固就是堅持現有的渠道架構，繼續穩固楚香源傳統的分銷渠道體系；突破就是重點發展縣級市場的合作伙伴，在部分關鍵區域市場中實現突破；深挖就是深挖三四級鄉鎮市場潛力，拓展市場的廣度和深度。 跑馬圈地，跨區開辟新戰場 這個年代，屬于“快公司”，快公司擁有靈敏的商業嗅覺，其贏利模式更為靈活。 經銷商跨區擴張的目的是做大規模優勢，獲取更多的客戶和利潤。但是，規模往往是一種利潤陷阱，跨區擴張后的市場若管理不善，就會演變成吞噬利潤的黑洞。 超過5000萬的大型經銷商，多少都有點錢，有錢就有了擴張的基礎和激情。但難就難在，異地公司如何運營管理，如何持續創造效益，而不是持續虧損。僅僅依靠招商圈錢、倒貨竄貨、過河拆橋的理念和方法，經銷商的異地擴張注定要走向失敗。 大型經銷商的跨區擴張可以先采取“試點”擴張策略，首先選擇與自己本埠樣板市場類似的市場，作為“對標市場”進行嘗試性擴張，先以辦事處形式運作，市場起色后再創辦分公司。 關系營銷，親密型客戶戰略 關系營銷作為一種贏利模式，它是一系列通過連續性的情感利益交換，來提高品牌忠誠度和鞏固市場的方法與技巧。作為一個具備銷售韌性的營銷策略，其不但能幫助經銷商持續挖掘客戶潛力，而且可以保護企業發展免受競爭對手的擠壓。 關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立并發展這些公眾的良好關系。 在公司與顧客建立交易關系之前，先建立非交易關系，為以后的交易打下基礎。比如安徽某經銷商以酒水贊助單位的名義參加安徽省策劃協會年會，結交一批企事業單位的領導，會后確定部分公關名單，通過協會秘書長介紹經常在一起喝茶、看球、打牌，建立親密朋友關系，并借助傳統節日打開這幾家單位的福利用酒。 上下游延伸，既喝奶又養牛 廠商共同出資成立“合資分公司”，這是一個全新的廠商合作模式，也是品牌聯營的進一步深化。 這種合作模式，對企業和經銷商在市場開拓中的作用給予了明確的定位，職能也給予了明確的劃分。企業負責品牌和市場建設，經銷商負責配送和貨款回籠，企業將營銷重心下沉到終端，與消費者零距離接觸，聯合經銷商牢牢把握和操控市場，從而實現了廠商資源最大化。 2006年，陜西太白酒業改變了以往只重戰略投資者的做法，轉變為既注重戰略投資者又重視戰略合作者。廠商合作模式也實現了多樣化，比如以控股的方式和經銷商合作開發高端產品“太白大手筆”；與陜西鼎新匯成科工貿公司成立太白鼎新酒業，探索“專賣店＋俱樂部”的銷售模式，計劃在部分地市和縣級城市開設100家太白酒形象專賣店，借以推動太白酒營銷模式創新。 公司化，先做“芯”后建“殼” 經銷商走公司化之路，關鍵還是老板問題。老板不能公司化，生意就甭想公司化。 老板怎樣才能公司化，在此謹提出幾種建議： 1、老板要先學會規劃遠景，通過頻繁的會議溝通，激勵員工； 2、組建公司化改革班子，形成強有力的變革團隊，相互監督，嚴格執行； 3、相對授權給中層管理者，讓其帶領一線員工為遠景而努力； 4、運用公司化管理制度和方法，創造近期戰果，即時獎懲功過之人； 5、老板帶領中層，鞏固戰果，再接再厲； 6、反復不斷強化，形成公司管理習慣，打造公司文化。 河南億星商貿是一個比較注重精細化管理的公司，在企業高層的帶動下，億星主動加強了一些規范性管理，如目標量化管理、組織優化管理、和績效考核管理等等，力圖從原來的“結果導向”轉變為“過程與結果并重”，從“追求短期利益”轉變為“長期穩定增長”。 2009年，可能會是傳統經銷商公司化轉變最為突出的一年，思維超前的經銷商正從關注機會品牌，關注價差大小，轉變為關注客戶和利潤設計，關注企業管理，關注體系建設。 品牌化，從無到有建品牌 “租房子不如買房子”，很多經銷商都有自建品牌夢。然而，貼牌、買斷或自建品牌的門檻卻越來越高，就像目前居高不下的房價。 當品牌成了產品的替代時，品牌給與了消費者一個可以想象的質量保證，聰明的經銷商，已經開始注冊自己的商標，儲備未來。 經銷商自有品牌的開發，必須注意商標名稱、生產廠家、公司名稱的一致性。2007年，筆者接觸了河北一家經銷商。當時一部名為《喬家大院》的電視劇正在熱播，該經銷商便搶注了一個叫“喬府”的商標，準備在四川瀘州國粹酒業上“喬府”的貼牌產品，當時筆者就指出這一做法不靠譜。因為生產廠家和產品名稱落差太大，國粹是四川企業，“喬府”是山西的，如此牽強的“兩層皮”硬是要粘合在一起，必然會導致新產品上市困難重重。 產業化，百年企業之路 大型經銷商抓住機會，通過品牌買斷發展為品牌運營商，更多還是要依賴渠道網絡的戰略布局。以前，有了知名品牌就有了市場，但是未來，只有有網絡，才能有品牌。所以，網絡質量，永遠是經銷商的生存之本。 2008年，石家莊橋西糖酒公司，在擁有了北京分公司和西南分公司之后，還將繼續增設華東分公司和西北分公司，其目標就是要打造全國最具銷售力與影響力的經銷網絡，建立最優的物流平臺。 很顯然，擴張的目的還是做大本業，本末倒置的多元化并不可取。我們建議經銷商的產業化之路，首選關聯性產業延伸。比如向上游延伸，買斷品牌或收購生產廠家；向下游延伸自建終端，投資餐飲酒店或名酒連鎖店，既是渠道擴張，也是房地產經營。一如麥當勞和肯德基的發展思路，既是快餐發展也是房地產經營。 經銷商向實業化邁進，只有搶先、快速、大膽地投入，才能使企業勝出競爭對手，也為尋找下一個轉折點建立一個更高的發展平臺。 【作者簡介】 孟躍，方德智業（中國）營銷咨詢公司創始人兼董事長，“中國贏銷商論壇”創始人兼首席顧問，優秀的企業贏利設計專家、中小企業營銷管理咨詢專家、高級策劃師和培訓師，兼任多家企業、經銷商和媒體營銷管理顧問。 【主要著作】著有“中國經銷商贏利第一書”《贏銷商：經銷商破局贏利之路》（機械工業出版社，2009年）、“中國酒類實戰營銷第一書”《勾兌營銷：中國酒類實戰營銷與策略》（北京理工大學出版社，2008年）、“中國企業雇主品牌第一書”《第三種品牌：雇主品牌》（清華大學出版社，2007年）。