摘自：唐東方　著：《戰略對決》，中國經濟出版社

三、美的多元化戰略

美的采取的是什么樣的戰略呢？為了更加深入、更加透徹地理解美的的戰略，我們采用發展戰略框架的四個維度，即愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略來分析美的戰略。

1.美的愿景

做世界的美的。

愿景指的是企業在長遠的未來要成為一個什么樣的企業。愿景為企業提供了發展方向。美的的長遠追求是什么？美的在長遠的未來要發展成為一個什么樣的企業呢？

1991年，美的就正式提出“做世界的美的”口號，堅持出口導向戰略。那里世界的美的指的是把美的產品推向世界各地，其中產品主要是OEM貼牌模式。隨著美的的發展，美的已經遠遠不能滿足于OEM模式，美的要實現世界范圍內的OBM自主品牌模式。目前，美的愿景仍然為“做世界的美的”，但她的含義已經更深了。做世界的美的，就是美的致力于成為國內家電行業的領導者，躋身全球家電綜合實力前三強，使“美的”成為全球知名的品牌。

美的領導人何享健認為：

中國加入WTO以前，本土企業面臨的競爭主要是全國范圍內的，而加入WTO后，這種競爭就變成全球性的、國際性的，競爭的激烈程度將前所未有。跨國大企業不僅在中國投資辦企業，還通過并購、合作等方式來搶灘中國市場，其觸角還伸向流通、技術開發等領域，這無疑給本土企業造成極大的沖擊。本土企業如果對這些挑戰認識不足、把握不準、應對不當，就有“出局”的危險。

本土企業要突出重圍，需要“走出去”，要揚帆出海。

面對危機與挑戰，本土企業沒有退縮的余地，只能迎難而上。“兵臨城下”就要突出重圍，當務之急是要加快“走出去”的步伐，與國際大企業開展多種形式的合作與交流，到“海外”去“攻城拔寨”。其次，要提高企業的綜合經營能力，生產系統、技術開發、市場開拓、資源整合等都要更上一層樓，以提高企業的綜合實力，要找差距，找不足，以趕超國際大企業。同時，要發揮自身的優勢。與國際企業相比，本土企業在國內市場的開發方面有得天獨厚的優勢，應充分發揮這一優勢，利用天時、地利、人和，做到“近水樓臺先得月”。

對于“做世界的美的美的”，何享健強調：

在每個美的人心中都有一個共同的夢想：希望建立一個“中國的世界性品牌”。實現這樣這樣一個夢想，是美的的所處的時代大環境和使命感所驅使的。美的人一定要爭當時代先鋒，創建世界美的。

2.美的戰略目標（2011年至2015年）

2015年，“再造一個美的”，實現銷售收入2000億元，位列全球白電前三強，躋身世界500強企業。

戰略目標是指企業在中長期要達到什么樣的目標。為企業提供了發展速度和發展質量，只有保證了向企業發展方面前進過程中每個階段的速度與質量，愿景才有可能逼近或實現。美的未來要達到一個什么樣的發展目標呢？

美的一直比較注重戰略目標對企業經營管理的牽引作用，在美的，戰略目標是美的所有經營管理工作的起點，美的的經營管理工作就是從制定戰略目標開始的。美的發展歷史上很早就有著明確的戰略目標，而且每個發展階段都制定相對明確的戰略目標，美的的戰略目標普遍比較穩健，要求必須有發展，但不能太激進。

1995年，美的實現營業收入25億元，制定了《1996-2000年美的集團九五規劃》，明確九五末期，即2000年實現銷售收入50億元。

2000年，美的集團實現銷售收入為105億，遠遠超額完成了九五規劃要求的實現銷售收入50億元的戰略目標，但美的并沒有滿足于現狀，制定了更高要求的未來五年戰略目標。美的2001年初公布的《2001-2005年美的集團十五規劃藍圖》，明確了美的未來五年里集團的總體目標、業務經營目標、職能目標及現有業務發展戰略、國際發展戰略、新產業發展戰略；美的集團將秉承為人類創造美好生活的宗旨，追求持續不斷的穩定增長，成為國際知名的綜合性企業集團；到2005年，集團主要業務總收入達到390億元，年均增長30%，并繼續保持美的現有的核心能力和長期競爭優勢；同時，十五規劃從管理機制與模式、成本策略、質量策略、研發策略等方面制定了全面的策略配合，并建立戰略評估與控制機制及戰略評估的組織保障。

2005年，美的實現集團營業收入456億元，超額完成5年前規劃的390億元戰略目標。美的并沒有停止前進的步伐，制定了穩健的發展目標。2005年底，美的制定《美的集團“十一五”戰略發展規劃》，描繪美的發展宏偉藍圖：“展望未來，美的集團將繼續堅持有效、協調、健康、科學的發展方針，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局，擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，并初步具備全球范圍內資源調配使用的能力。力爭在2010年成為一個銷售收入突破1000億元、出口50億美元的世界級消費類電器制造企業集團，進入白色家電前五”的戰略目標。按照美的十一五發展目標，這五年的年均發展速度為16%，是一個相對穩健的發展目標。

2010年10月29日，美的集團在最新落成的總部大樓前隆重舉行盛大典禮，熱烈慶祝“美的銷售突破千億暨總部大樓落成”。在慶典現場，美的集團董事長何享健表示，截至2010年10月，美的集團實現銷售收入已達1000億元 [1] 。對于未來，美的已確立了一個宏偉的新五年規劃。《美的集團“十二五”戰略發展規劃》表示，美的集團將通過持續穩健發展，打造成為全球化、科技化、適度多元化的具備完善法人治理結構的企業集團，到2015年，實現“再造一個美的”的戰略目標，實現銷售收入2000億元，力爭進入世界500強，成為全球白色家電前三位、受人尊重和信賴的、具有全球競爭能力的企業集團。

從美的發展過程中的戰略目標來看，美的先是制定具有一定挑戰性的戰略目標，然后通過美的人的集體努力，提升了企業能力，實現了戰略目標；接著，又制定新的具有一定挑戰性的戰略目標，然后再通過美的人的集體努力，再提升企業能力，實現戰略目標，以此往循環。這種制定戰略目標的模式為，先制定高于現有能力的挑戰性目標，牽引提升企業能力，再制定高于新能力的挑戰性目標，再次牽引提升企業能力，目標提高，企業能力跟著提升。

3.美的業務戰略

業務戰略指企業中長期如何選擇業務以及如何競爭來實現發展。業務戰略為企業提供了發展點，只有企業選對了業務，才能有真正的發展點支撐企業的發展速度與質量，戰略目標才有可能實現。企業的發展點主要通過產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略等業務戰略來實現。美的的業務戰略是什么呢？

（1）產業戰略

第一，實行以家電產業為核心的相關多元化戰略，概括為以來幾點：一是以家電產業為核心，推行相關多元化戰略；二是適度探索家電產業外發展，為美的未來儲備新的發展點；三是家電產業實行專業化、規模化；四是實行家電產業中各子產業的資源（如品牌、渠道、技術等）共享。

第二，采取前向一體化戰略，介入產業價值鏈核心環節（空調的壓縮機、微波爐的磁控管），力爭產業價值鏈的“鏈主”。

美的早在1980年時，國內電風扇熱銷，美的進入電風扇業，很快成為了電風扇業的老大。1985年，國內空調市場啟動，開始進入空調業。1990年，國內空調業興起，美的加大了空調投入，建設年產20萬臺空調生產基地。早期的美的主要圍繞制冷業發展。

1994年后，美的全面進入家電行業，在大力發展空調產業的同時，也開始研發、生產電飯煲、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機、洗衣機等等產品，并大力發展空調、小家電產品，很快成為中國小家電的龍頭企業，成為空調行業的三強企業。到2002年止，美的整體上是實現家電產業相關多元化戰略。

2003年后，國內汽車、房地產熱，美的也未幸免，在大力發展家電業相關多元化產品的同時，逐步進入了汽車、房地產業，做了全面的家電產業規模化基礎上的多元化產業戰略探索之路。2008年，美的宣布停止汽車業發展，確定支出多元化發展道路。

從目前來看，美的近5至10年的產業戰略整體上是以白色家電產業為核心的相關多元化戰略。美的在產業選擇上集中于白色家電及其相關領域，美的將企業的主要資源投入到自己最擅長的白色家電行業，在白色家電里深耕細作。美的的并購戰略原則很明晰，決不亂搞多元化，多元化只是與白電相關的多元化，美的多次在并購都取得了成功。

在堅持家電產業為核心的基礎上，美的適當地探索其它行業的發展，進入了汽車、房地產等產業。但對于汽車、房地產等產業的戰略定位，美的只是適度的探索，以求培育新的戰略發展點。在已有房地產領域的發展，美的整體的戰略投入是適度的，美的成立美的房地產集團，讓其發展上是相對獨立的。在汽車產業的發展上，美的雖然最終失敗了，但這并未對美的整體發展造成太大的影響。

在家電產業的發展上，美的推行專業化、規模化。美的業務領域進入的時機上，一般采取跟隨戰略，但一旦確定要做好，美的就會全力投入，在縱深領域將業務做深做透做專做到極致，這類似于通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇的“數一數二”戰略原則。美的從電飯煲、電風扇起家，延展到電磁爐、微波爐等小家電，并逐步推進到空調、冰箱等大家電領域，也從原來的電飯煲、電風扇等小家電冠軍朝著家電“全能王”的目標邁進。現今的美的，小家電中國第一、家用空調全球前二、中央空調中國第一、冰箱和洗衣機均為行業前二、飲水機電飯煲電磁爐等內銷和出口均列第一。

美的在產業選擇上集中于白色家電及其相關領域，而一旦選擇進入，就在專業化、精細化的前提下，穩步進行產業內部的縱向和橫向擴張，美的將此稱為“在適度相關多元化之下的絕對專業化”。

隨著美的經營領域的逐步擴張，美的在推行空調、冰箱、洗衣機、小家電等多個子產業在品牌、渠道、技術等方面的資源共享，產生了多個子產業的協同效應。

在產業競爭方面，美的采取前向一體化戰略，介入產業價值鏈核心環節，力爭產業價值鏈的“鏈主”。例如，在空調產業，美的通過收購東芝萬家樂，進入空調產業的關鍵環節，即空調壓縮機的研發與制造，構建了一條縱橫兩線深度發展的空調產業鏈條，形成了從最上游的電控件到空調電機、再到空調壓縮機、直至空調整機的縱向產業鏈。通過產業鏈關鍵環節的控制，美的在吃盡整個縱向產業鏈利潤的同時，也極大地降低了終端市場價格變化帶來的盈利風險。

美的的發展更多采用了并購方式來實現，而不是大部分企業采用的新建擴建方式。這種并購方式一方面降低收購風險和學習成本，另一方面也為以后的發展爭取了時間。美的通過收購華凌進入了冰箱產業，并購榮事達則擴張了冰箱產能，同時切入了洗衣機業，收購小天鵝則能幫助美的確立洗衣機的行業地位，收購重慶美通則讓美的一舉奠定國內中央空調行業的龍頭地位。

（2）區域戰略

第一，鞏固并發展國內市場，重點搶占三、四級市場和農村市場；

第二，鞏固原來歐美日等發達國家的OEM業務；

第三，以東盟為切入點，逐步擴張巴西、中東非等發展中國家，推行自主品牌。

美的涉及家電、地產、汽車等產業。每一產業都有相應的區域、客戶、產品戰略。鑒于篇幅的原因，我們不一一介紹，把重點放在其核心產業——家電產業方面。

在國內區域市場發展方面，美的重點搶占三、四級市場和農村市場。為實現國內區域市場發展目標，美的推行了以下幾大戰略措施：（1）進一步推動國內銷售公司的實體化運作，建立空冰洗產品綜合銷售公司，繼續細化經營主體；（2）全面推進專賣店建設；（3）深入推動“千縣萬鎮工程”項目，大力拓展鄉鎮市場渠道網點提升了美的品牌在鄉、鎮市場的影響力；（4）以創新的服務理念、繼續推進“全滿意工程”，完善的服務機制打造市場服務口碑，不斷提升消費者對產品的滿意度。

在國內區域生產方面，為滿足市場的需求，美的將建成有效覆蓋華南、華東、華中、西南、華北五大區域市場的九大區域制造基地，逐步完成邯鄲空調、荊州冰箱、蕪湖整體機和壓縮機、華南空調、冰箱基地、中央空調華東基地等六大基地項目，鞏固規模優勢。

在國際化方面，美的的整個國際化共分為三個階段：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為全球的品牌運營商。

就目前而言，美的已經實現了國際化的第一步，正尋求國際化的第二、三步，美的正面臨一個棘手的問題，就是國際化自主品牌與OEM（貼牌生產）模式的沖突。美的要在國際上創立自主品牌，國際品牌必然會通過新生活OEM訂單來打壓美的。同時，美的已形成了巨大的基于產業價值鏈的產能，而這種產能很大一部分是基于OEM的。因此，美的既要鞏固原有的OEM業務，同時又要在全球逐步建立自己的品牌。美的近年的國際化戰略鞏固原來歐美日等發達國家的OEM業務，并以東盟為切入點，逐步擴張巴西、中東非等發展中國家，推行品牌國際化，提高自有品牌的比重。目前，美的在國際化戰略方面主要采取以下戰略措施：（1）持續完善海外營銷機構與制造基地布局，通過獨資與合資合作等方式，拓展海外營銷機構；（2）進一步下發經營管理權限，進行國家公司的實體化運作，激發經營活力；（3）強化與國際戰略伙伴的合作，拓展新興市場，推動新興戰略市場國家工廠的收購或合資設立，完善全球制造布局。