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摘自：唐東方　著：《戰略對決》，中國經濟出版社

【本文摘要】

成功的企業，總能抓住市場變革的轉折點，把握與適應市場變化，以保持企業經久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業，從最初從事的是電池制造業務，拓展到主要從事二次充電電池業務、手機部件及組裝業務，再拓展包含傳統燃油汽車及新能源汽車在內的汽車業務，再拓展到太陽能發電、儲能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術為突破口，一次次都在新行業、新領域中果斷進駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機部件與組裝、汽車、新能源行業都已經處于領先地位。2010年，比亞迪實現營業收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業收入的復合增長率為53.6%，凈利潤的復合增長率為45.5%，2010年營業收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。

比亞迪為何能發展如此迅速？為什么被業界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經營業績、發展歷史及支撐其快速發展的“袋鼠”戰略。

四、比亞迪戰略點評

在16年的時間內，比亞迪實現了三級跳，從電池供應商的全球老大，到本土汽車制造商的后起之秀，再到新能源車的提前布局，短短16年時間就取得了如此的業績，它的發展無疑是非常成功的。比亞迪為什么能取得如此快速的發展，其成功的原因歸納起來主要來自于以下幾個方面：

第一，以王傳福為首的比亞迪人的不斷追求。比亞迪能在電池業取得巨大成就之后，冒著風險去開拓新的汽車行業，然后冒著風險進入新能源行業。

第二，比亞迪正確的戰略選擇，比亞迪戰略選擇路徑為：選擇進入充電電池行業→選擇以研發、生產鎳隔電池為突破點→摸索開創“機器+人＝機器人”生產模式，大幅降低成本→鎳隔電池成功基礎上，依次研發、生產鎳氫電池、鋰電池→依托電池，技術進入電腦、電動車等電池領域→依托客戶資源進入，進入到手機顯示屏、按鍵、外殼等IT零部件→進入傳統汽車行業→以低端產品F3突破點→F3成功的基礎上，逐步延伸至F6、M6、L8等中高端產品→加強電動汽車（尤其是電動電池）的研發與培育→推出F3DM低端電動汽車→推出E6出租車及K8公交大巴→進入太陽能發電→培育貯電電站業務→與大眾、戴姆勒奔馳合作開發中高檔電動汽車。從比亞迪整體戰略選擇路徑看，雖然有小的環節值得商榷，但總體上是非常正確的，這個戰略選擇路徑充分挖掘并抓住了中國IT行業、汽車行業快速發展的絕好機會。

第三，比亞迪低成本核心競爭力。比亞迪最初在選擇鎳隔電池產品后，要實現企業生存發展，戰勝競爭對手，最關鍵就是要建立保證品質基礎的低成本核心競爭力。比亞迪經過長期思考和摸索，開發了“機器＋人＝機器人”的生產模式，既解決了電池生產線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優勢，還比較好地控制了產品質量，比亞迪生產的電池總體成本比日本對手低了40%。在之后進入的鎳氫電池、鋰電池、IT零部件、汽車領域后，比亞迪這種“機器＋人＝機器人”的生產模式得到廣泛的運用和復制，這使得比亞迪產品生產成本遠遠低于競爭對手，表現出突出的低成本核心競爭力。

第四，中國良好的外部環境機會。首先，在比亞迪選擇進入了手機電池的時候，剛好迎來了中國手機行業以及世界手機行業的快速發展，而比亞迪進入汽車行業的時候，又迎來了中國汽車行業的快速發展，這兩個行業快速發展為比亞迪帶來的巨大的發展機會。其次，1997年的東南亞金融風暴，全球電池產品價格暴跌近40%，促成了電池業的重新洗牌，日本充電器企業處于虧損邊緣，相對日本企業，比亞迪有更為突出的低成本核心競爭力，使比亞迪脫穎而出。第三，2009年，國家對汽車產業一系列的稅收優惠、刺激政策，助推了中國汽車產業的快速發展，助推了以比亞迪為代表的民族汽車企業的發展。

當然，比亞迪的成功，最主要還是來自于其成功的戰略——“袋鼠”戰略。袋鼠有兩個特征：一是跳躍幅度非常大，二是有一個口袋用來培育小寶寶。比亞迪的戰略就像袋鼠一樣，從最初從事的是電池制造業務，拓展到主要從事二次充電電池業務、手機部件及組裝業務，再拓展包含傳統燃油汽車及新能源汽車在內的汽車業務，再拓展到太陽能發電、儲能電站，每一步跳躍的幅度都非常大，但比亞迪始終有“口袋”作為孵化器，最初是“機器＋人”生產模式打造的低成本制造能力，后面是自主創新研發的充電電池核心技術，這些“口袋”使比亞迪從原來的領域不斷走向新的經營領域，并在新領域中快速崛起。

但我們也看到，進入新能源發展階段，比亞迪將由原來產業跟隨者的角色向產業開拓者的角色轉變，其面臨的挑戰是前所未有的。比亞迪過去賴以生存發展的絕技——低成本制造能力不再是最主要的，在可能還會成為高品質產品戰略的障礙。比亞迪需要重新構建新的核心能力，來支持未來引領市場、引領行業的需要。同時，比亞迪需要做好挑戰更大困難的心理準備，以及克服更大困難的勇氣和決心，同時需要構建與新業務戰略相應的核心能力，以保證愿景、戰略目標、業務戰略的實現。