摘自：唐東方　著：《戰略對決》，中國經濟出版社

【本文摘要】

成功的企業，總能抓住市場變革的轉折點，把握與適應市場變化，以保持企業經久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業，從最初從事的是電池制造業務，拓展到主要從事二次充電電池業務、手機部件及組裝業務，再拓展包含傳統燃油汽車及新能源汽車在內的汽車業務，再拓展到太陽能發電、儲能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術為突破口，一次次都在新行業、新領域中果斷進駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機部件與組裝、汽車、新能源行業都已經處于領先地位。2010年，比亞迪實現營業收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業收入的復合增長率為53.6%，凈利潤的復合增長率為45.5%，2010年營業收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。

比亞迪為何能發展如此迅速？為什么被業界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經營業績、發展歷史及支撐其快速發展的“袋鼠”戰略。

（2）產品戰略、客戶戰略、區域戰略（汽車業）

第一，鞏固傳統燃油汽車的地位，大力發展新能源汽車。

第二，實行產品金字塔產品組合戰略，從低端切入，逐步往中端、高端延伸。

第三，傳統汽車以家庭客戶為主，逐步拓展商務類客戶，并從傳統型的轎車，逐步向運動、旅游型車系拓展。采取農村包圍城市戰略，以二、三線城市為切入點，逐步覆蓋到四線城市，然后再憑借高端車型發展一線城市市場。

第四，新能源汽車以以公交系統客戶為切入點，主要定位為注重環保節能型的地方政府和國際大都市，推出出租車、公交大巴車，然后再順勢拓展家庭類客戶。

比亞迪目前已經涉及到三大產業的眾多產品，每一產業里都有明確的產品、客戶、區域戰略。由于篇幅限制，這里我們不介紹比亞迪在電池及IT零部件和新能源產業的產品、客戶、區域戰略，重點介紹一下比亞迪在汽車行業的產品戰略、客戶戰略、區域戰略。

先我們來梳理一下比亞迪現有的主要汽車產品，比亞迪汽車產品的整體布局如下：

（1）傳統燃油汽車有：

①微型車：F0

②中級車：F3→G3→L3→F3R→G3R

③中高級車：F6

④MPV：M6

⑤SUV：S6→S8

（2）新能源汽車有：

①中級車：F3DM

②中高級車：E6

③SUV：S6DM

④大巴車：K9

從產品戰略看，比亞迪汽車采取了一個布局金字塔產品組合戰略，其金字塔產品組合如下圖：

圖8　比亞迪汽車金字塔產品組合戰略

比亞迪的總體產品戰略是：鞏固傳統燃油汽車的地位，大力發展新能源汽車。

在傳統燃油汽車上，比亞迪是從F3車型低端切入進入汽車行業的。F3是比亞迪推出非常成功的一款產品，2009年、2010年分別銷售29.1萬輛、26.39萬輛，分別獲得了當年國內單品銷售量冠軍。F3的成功最主要歸因于其優比亞迪外觀、誘人的價格以及準確的二、三線城市市場的年輕白領消費者定位。

F3成功之后，推出了F3車型一系列的升級產品，如G3、L3、F3R、G3R，以維系此產品系列的市場地位。

“用一半的價格銷售和別人一樣好的產品”，這是比亞迪進入汽車行業之初王傳福定下的原則。性價比，是比亞迪經營的核心，也是中國不同地域、不同文化的消費者普遍的需求。比亞迪緊緊地抓住了這一利器，并推出能夠滿足這一普適性需求的產品，在同等價格下給消費者帶來更多的價值。

低端產品成功之后，比亞迪順勢往中端產品延伸，推出F6、G6、M6、S6、S8車型。隨著中國MPV、SUV車的流行，比亞迪推出了S6、S8、M6等中端車型。

總之，在傳統燃油汽車，比亞迪采取了產品金字塔產品組合戰略，形成中低端的F0、F3、G3、F3R、G3 R，中端的F6、G6、S6、S8、M6等，未來再準備開發高端車型。

比亞迪在往中端、高端市場延伸的過程中，并不成功，主要遇到了來自市場的極大挑戰：一方面，這類客戶的價格不像F3的客戶對價格那么敏感，而是更多的注重品質因素；另一方面，這個檔次車型面臨較強的國際競爭對手，如現代、通用、豐田等，這些競爭對手的產品在往低端下沉。

這兩大挑戰不僅是比亞迪需要克服的難題，也是我國自主品牌汽車面臨的挑戰，如奇瑞、吉利、長城、中華等。這兩大挑戰不能有效的解決，就會制約企業進一步的發展。為解決這個難題，吉利選擇收購世界高端品牌沃爾沃（volvo）汽車，以求以此來形成有效的突破，而比亞迪則押寶新能源汽車，以此來突破。

在新能源車上，比亞迪最初沿著其暢銷車型F3推出了F3DM雙模電動汽車。 2008年12月15日，比亞迪推出了全球首款雙模電動車比亞迪F3DM，售價：14.98萬元。F3DM雙模電動汽車是全球首款不依賴專業充電站的新能源汽車，這款車在純電動的模式下，實現了當前世界上最長的續航里程——100km，最高時速可達150公里/小時，電池循環充電4000次。

從目前來說，比亞迪推出F3DM并不成功，根本沒實現量產。比亞迪F3DM的失敗有社會輔助充電設施不足外因，但也有比亞迪產品戰略的重大失誤內因。某種程度上來說，推出F3DM雙模電動汽車來啟動新能源汽車是比亞迪在產品戰略上的重大失誤。F3DM的客戶定位相當模糊，它的客戶既不是F3車型所面對的經濟型消費者（14.98萬元對這類不是一筆少的數目），也不是14.98萬元所對應的具有功能品質型消費者。對于新能源汽車消費者，需要從“開拓型”消費者入手，這類消費者注重的是創新、品質、引領時尚、環保理念、檔次等，而對價格不敏感，但對檔次提出一定的要求。模糊的客戶定位使F3DM推出近3年時間，并未形成有效市場的原因。當然，比亞迪推出新能源汽車也面臨一個難點，比亞迪并沒有高端車型的基礎，以此來開發高端的新能源汽車，瞄準“開拓型”的高端消費者。

F3DM雙模電動汽車未能有效打開新能源汽車市場，比亞迪在長期過程中逐漸感覺到了政府對新能源汽車等環保綠色產品的關注和重視，于是決定新能源汽車必須從政府客戶入手。比亞迪進行了客戶戰略、產品戰略的調整：（1）推出E6純電動汽車，重點攻克政府能主導的出租車，并與政府合資成立出租車公司；（2）收購三湘客車推出K9新能源汽車，主攻地地方政府主導的城市公共汽車領域。

比亞迪E6純電動車，采用電力驅動，其動力電池和啟動電池均采用比亞迪自主研發生產的ET-POWER鐵電池，不會對環境造成任何危害，真正實現了“0”尾氣排放。比亞迪E6一次充電可行駛300公里，是目前世界上續航里程最長的純電動車。比亞迪E6最高車速可達每小時160公里以上，而百公里能耗約為20度電，只相當于燃油車1/3至1/4的消費價格。

比亞迪K9純電動客車，是比亞迪自主研發的K9純電動大巴，所采用的磷酸鐵鋰電池，具有高安全性、長使用壽命及環保等特點，公交綜合工況下最長續駛里程可達250公里。該款電動大巴完全使用電能驅動，無污染、無噪音，真正實現了“0”尾氣排放。在充電方面，該車運用專用快速充電設備，僅需充電半小時就能恢復大巴50%的電量，而安裝于車頂的太陽能電池板，在行駛過程中也可以收集太陽能向動力電池持續充電，為大巴提供輔助續航動力。

從目前來看，深圳、長沙已經大面積投入比亞迪E6純電動車和比亞迪K9純電動客車來服務出租車、公交車市場。根據比亞迪的規劃，未來3-5年，K9將逐步替代深圳和長沙兩個城市的傳統燃油公交車，最終實現“做城市公共交通電動化解決方案的頭號供應商”的新能源汽車戰略規劃。

比亞迪E6純電動車和比亞迪K9純電動客車已經深圳和長沙直到了良好的示范作用，相信未來會有更多國內國外城市會投入支持新能源汽車，比亞迪新能源汽車面臨巨大的發展空間。

比亞迪新能源汽車最終是要進入家庭，但新能源汽車未來需要從中高端客戶切入。為了彌補自己在中高端車的短板，比亞迪找到了德國汽車企業戴姆勒奔馳成立合資公司，一起聯合來開發高端新能源汽車，2013年將投產首款電動車。這對于比亞迪和戴姆勒奔馳都是雙贏的一種合作戰略，實現了兩者優勢的互補。未來比亞迪和戴姆勒奔馳合資的高端新能源汽車值得期待。

4.比亞迪職能戰略

打造低成本生產能力、核心電池技術能力、銷售網絡能力三大核心競爭力。

職能戰略指企業在中長期如何采取相應的職能措施構建發展能力。職能戰略為企業提供了發展能力，只有發展能力能真正支撐企業的發展點，發展點才能形成真正的發展點，從而有效的支撐到戰略目標和愿景。發展能力中最關鍵的能力是核心能力，有時也稱核心競爭力，發展能力要根據發展點的需要來設計，并通過職能戰略來構建。比亞迪的核心能力有哪些呢？比亞迪是怎樣來構建的呢？

由于篇幅限制，職能戰略緊緊圍繞汽車產業來闡述。

在職能戰略上，比亞迪緊緊圍繞打造低成本生產能力、核心電池技術能力、銷售網絡能力三大核心能力來進行相關的職能戰略安排。

（1）低成本生產能力

從最初實行“人＋機器”代替“機器人”，再到垂直一體化戰略，比亞迪一直尋找降低生產成本的法寶。比亞迪實行模具自給自足，大幅度降低成本；比亞迪充分利用中國低廉勞動力的特點，通過雇傭大量的工程師來進行研發及生產工藝改進，并使用大量技術工人來替代機器人，大幅降低成本；在研發上采用恰當的模仿，而不用支付專利的研發模式，降低研發成本。

（2）核心電池技術能力

電池技術能力是比亞迪進入汽車產業所依賴的核心能力，比亞迪稱自己為“是目前世界上既能做電池的又能造車的企業”，所展示的就是它這項能力。這項能力也決定了它在未來電動車市場、汽車市場的地位。比亞迪在汽車上所采用的是鐵電池，鐵電池比亞迪是從02年開始研發，在05年把這個電池首先應用在電動汽車領域，具有以下一些特點，像安全、長壽命、可以深度放電、高溫性能優異以及高能量力度、無污染、真正綠色環保等等特點。目前，比亞迪正在不斷努力提高電池的能量密度，會使電池成本不斷下降。

（3）銷售網絡能力

第三，銷售網絡能力戰略。比亞迪規劃了龐大的銷售網絡，比亞迪的銷售分為A、B、C三個大的網絡，其中A網銷售比亞迪最主要的產品小轎車，其中又分為A1～A4四個分網；B網銷售大巴車；C網則計劃銷售微型面包車，目前還沒有產品和銷售渠道。

表4－1　比亞迪銷售網絡及對應車型

　　比亞迪目前的三大核心能力對比亞迪汽車業的快速發展起到生死攸關的作用。從未來發展的角度看，隨著人們生活水平的提高追求更高品質的汽車，以合資品牌汽車企業推出更加經濟實惠的低端產品，比亞迪這種面向低端市場而構建的三大核心能力已經不能滿足未來進一步發展的要求。特別是在執行比亞迪需要逐步地向高端汽車市場轉型，向新能源產業進軍時，這需要比亞迪重新規劃與構建公司新的核心能力。