【本文摘要】
成功的企業，總能抓住市場變革的轉折點，把握與適應市場變化，以保持企業經久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業，從最初從事的是電池制造業務，拓展到主要從事二次充電電池業務、手機部件及組裝業務，再拓展包含傳統燃油汽車及新能源汽車在內的汽車業務，再拓展到太陽能發電、儲能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術為突破口，一次次都在新行業、新領域中果斷進駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機部件與組裝、汽車、新能源行業都已經處于領先地位。2010年，比亞迪實現營業收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業收入的復合增長率為53.6%，凈利潤的復合增長率為45.5%，2010年營業收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。
比亞迪為何能發展如此迅速？為什么被業界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經營業績、發展歷史及支撐其快速發展的“袋鼠”戰略。
三、比亞迪戰略
比亞迪采取的是什么樣的戰略呢？為了更加深入、更加透徹地理解比亞迪的戰略，我們采用發展戰略框架的四個維度，即愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略來分析比亞迪戰略。
1.比亞迪愿景
太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”。
愿景是企業渴望實現的未來景象，是企業對未來長遠發展方向的謀劃，它回答的是“企業未來要成為一個什么樣的企業”。比亞迪在長遠的未來要成為一個什么樣的企業呢？
在1995年創業時，也許比亞迪掌門人王傳福根本沒想到能成為充電電池領域卻是一言九鼎的龍頭老大。但當2003年進入汽車行業時，王傳福就有一個堅定的信念，要做全球最好的電動汽車企業。隨著比亞迪的發展，比亞迪逐步想到電池、電動汽車、新能源協同發展，于是比亞迪的愿景逐步清晰。 2010年9月27日，比亞迪愿景以一部“成就夢想”為主題的“比亞迪愿景”視頻片表現出來。影片對人類面臨的能源緊缺、大氣污染、二氧化碳過度排放等三大環境問題表現出深度憂慮，并重點介紹了比亞迪為解決人類環境問題而做出的努力和貢獻。影片系統全面地描述了比亞迪的太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”，并把實現人類“三大綠色夢想”確定為公司的愿景。
比亞迪的第一個夢想是太陽能電站夢想。與不可再生化石能源相比，太陽能資源卻是取之不盡，用之不竭，每小時太陽向地球提供的能量足夠60億地球人使用一整年。太陽能資源分布相對均衡，不會發生資源過于集中于某個國家或出現壟斷的情況，且在一定程度上解決了電力過長距離傳輸的問題，降低了電網投入，提升了傳輸效率。此外，太陽能是清潔能源，對人類生存環境不會產生破壞。因此，太陽能將成為替代傳統能源的完美選擇。太陽能的更廣泛應用將創造歷史性市場機遇，巨大的市場空間將造就偉大的企業，而比亞迪亦將以之為目標而努力。
比亞迪第二個夢想是電動汽車夢想。能源供給的變革，必將伴隨著能源消費的變革，甚至能源消費的變革領先于能源供給。在能源消費領域，僅僅是汽車就消耗了全球40%的石油，汽車成為全球能源消費的主力軍。能源消費的變革不可能離開汽車行業的變革。在環境和能耗方面的優勢，從根本上決定了電動汽車替代燃油汽車的趨勢，指明了汽車產業變革的方向。作為全球充電電池產業的領先者，比亞迪成功地自主開發了大型動力電池“鐵電池”，解決了電動汽車最核心的電池技術。
比亞迪的純電動大巴K9和純電動汽車E6分別作為城市公交車和出租車，無排放、無污染、無噪音，潔凈環保，低碳高效，節約能源，實現了城市公交電動化，并可從根本上緩解世界三大問題，最終打造低碳生態城市，創造健康快樂生活。深圳，則是我們致力打造綠色低碳城市的首站。
比亞迪的第三個夢想是儲能電站夢想。太陽能將改變全球能源的供應結構，電動汽車將改變能源的消費方式，而連接電力供給和電力需求的電網的安全和效率問題，成為橫在人類面前的另一難題。比亞迪儲能電站夢想正是為了解決電網安全和效率問題。全球能源緊缺，新興能源產業的發展勢在必行，但風能、太陽能等清潔能源受環境影響較大，功率不穩定，致使傳統電網無法承載，大量風能發電被浪費。造成這一問題的主要原因是：儲能技術落后，現有儲能電站無法實現功率補償，無法滿足功率平滑的需求。
應該說，儲能技術已成為新能源開發的核心之一，是風能、太陽能產業發展中不可或缺的一部分，也是重要的短板之一。傳統的抽水蓄能技術，投資大，效率低，效率只有70%。比亞迪采用鐵電池儲能，使用化學儲能的方法，效率高達90%，而且可移動、可分布，能夠滿足大規模儲能的需要。特別是與太陽能、風能等新能源發電相結合，使新能源大規模使用成為可能。全球電力需求逐年增長，用電高峰和低谷的負荷差距越來越大，電池儲能電站作為一項新興技術，將給電網儲能領域帶來革命性的技術更新，具有巨大的社會效應和經濟效應。
比亞迪的三大綠色夢想是密不可分的，太陽能電站實現發電，儲能電站實現儲電，電動汽車實現用電，三大夢想彼此關聯，能產生范圍經濟效應。
圖6 比亞迪三大綠色夢想關聯圖
比亞迪的愿景非常遠大，無前人走過，這注定是一條非常艱辛，但開辟好之后又十分寬廣的大道，這需要比亞迪人團結一致，比其他企業花更多的心血去開拓，最終向遠大的愿景邁進。
2.比亞迪戰略目標
汽車銷量2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。
戰略目標是指企業在中長期要達到什么樣的目標。為企業提供了發展速度和發展質量，只有保證了向企業發展方面前進過程中每個階段的速度與質量，愿景才有可能逼近或實現。比亞迪未來要達到一個什么樣的發展目標呢？
比亞迪追求進取精神一直貫穿自己的發展過程中，比亞迪對企業發展目標有著嚴格的要求。2002年，比亞迪就確定了“在3年內超越松下成為全球最大的小型充電電池供應商”的戰略目標。為什么制定這個戰略目標，比亞迪的底氣在于比亞迪的成本優勢。王傳福說：“成本法寶已使比亞迪達到這樣一種境界，當國際電池市場需求旺盛時可以賺很多錢，但當市場變冷，其它廠商幾乎無利可圖時，比亞迪仍然有錢賺。”
2007年8月9日，比亞迪總裁王傳福在中高級轎車F6下線儀式上宣布了比亞迪的兩大戰略目標：2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。2015年成為中國第一，預計比亞迪汽車在2015年的年產銷規模為150萬輛。為什么制定如此高的目標？比亞迪的依據主要有三條：（1）2015年中國的汽車產銷規模將超過美國成為全球第一大市場[1]；（2）未來汽車產業的發展趨勢混合動力、電動車而不是汽油車的；（3）比亞迪在電動車有十分突出的核心競爭力，是實現宏偉目標的最有力保證。
“2015年成為中國第一，2025年成為世界第一”是一個具有非常挑戰性的戰略目標，要實現這個目標首先要看比亞迪在電動汽車的關鍵技術電動電池方面有所突破，領先于競爭對手；其次還需要看世界各國政府、社會對電動汽車清潔能源的大力支持，完善相關的產業政策及相關配套工程。
3.比亞迪業務戰略
業務戰略指企業中長期如何選擇業務以及如何競爭來實現發展。業務戰略為企業提供了發展點，只有企業選對了業務，才能有真正的發展點支撐企業的發展速度與質量，戰略目標才有可能實現。企業的發展點主要通過產業戰略、區域戰略、客戶戰略和產品戰略等業務戰略來實現。比亞迪的業務戰略是什么呢？
（1）產業戰略
比亞迪采取三層面產業戰略，概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業務在全球的領先地位，鞏固傳統燃油汽車在中國的領先地位；第二，逐步發展成為全球IT部件及組裝業務的領導企業；第三，大力發展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產企業；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發電和儲能電站。
產業競爭戰略：從產業上游、到中游、再到下游全面介入，實行縱向一體化戰略。
產業戰略是企業在產業發展方面的選擇及謀劃。比亞迪是如何選擇產業選擇的呢？
從過去發展看，比亞迪發展跨越了電池及IT零部件、汽車、新能源三大產業。比亞迪類似于大自然的一種動物袋鼠，因此被稱為“袋鼠”戰略。袋鼠有兩個特征：一是跳躍幅度非常大，二是有一個口袋用來培育小寶寶。比亞迪的戰略就像袋鼠一樣，從最初從事的是電池及IT零部件業務，拓展到傳統燃油汽車業務，再拓展到電動汽車、太陽能發電、儲能電站等新能源業務，每一步跳躍的幅度都非常大，但比亞迪始終有“口袋”作為孵化器，最初是“機器＋人”生產模式，后面是核心電池技術，這些“口袋”使比亞迪從原來的領域不斷走向新的經營領域，并在新領域中快速崛起。
為什么會做出如此的產業戰略選擇呢？比亞迪的依據主要有兩個：一是行業快速成長的機會。進入電池及IT零部件業務、汽車業務和新能源行業，都是在當時看好這些產業的發展機會。二是比亞迪的低成本生產能力。“機器+人”生產線生產方式以及比亞迪的縱向一體化戰略給比亞迪帶來極大的成本優勢，能夠運用到新的領域中。
為了降低成本，提升產業競爭力，比亞迪做出一個縱向一體化戰略選擇。縱向一體化戰略，也叫垂直一體化戰略，指的是企業在某個產業的某個環節經營，如何它進入產業鏈上游環節經營，去生產過去由其供貨商供應的原料，或進入產業鏈下游環節經營，生產過去由自己所生產原料制成的產品時，就稱為縱向一體化戰略。
在汽車制造中，比亞迪把從模具加工到內飾，乃至漆料的生產都全部整合在一起，比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內部的事業部生產。比亞迪的每一款產品的開發、制造、銷售都是自己完成。現在的縱向整合還只是表面的，隨著公司進一步縱向整合，毛利會更穩定。這無疑大大壓縮了中間環節，減少了中間成本。在深圳坪山工廠除了壓力機是外購的，其余都是自己造的，所有的設備，包括涂裝線、總裝線、焊接線，所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發人員也是比亞迪自己“造”、自己培養的每一款產品都是獨立開發、制造、銷售，而且在全國的銷售網非常強勁，獲得了業界想不到的毛利水平。像F3這樣的車，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，還有25%的毛利，這就是比亞迪縱向一體化戰略及“機器＋人”生產方式給它帶來的成本優勢。有業者計算，比亞迪F3的車型開發成本幾乎為0，因為其底盤、車身、內飾設計開發都源于花冠，至少節省了20億元的開發成本，以產量50萬輛計算，則每輛車的開發成本少4000元；模具制造成本方面，按國際價格計算，一輛完整的車模具開發成本為3億元，而利用自己的模具廠，比亞迪將F3的模具開發費用壓縮到了1億元，同樣以50萬輛算，每輛車的成本又減少了400元；技術轉讓費方面，合資品牌的每輛車約有5000元的技術轉讓費，而比亞迪F3的技術轉讓費成本為0；品牌使用費方面，合資企業的每輛車估計至少要3000元，比亞迪自主研發，這部分成本也可視為0。比亞迪的低成本優勢為其后續的成長奠定了基礎。
當然“縱向整合”需要高效的流程管理與體系整合，這對管理者提出了極高的要求。世界上很多企業做縱向整合最終流于失敗，因為在一個子領域的虧損，可能會連累其他領域。
比亞迪這種縱向一體化戰略，整合了中國的勞動力成本優勢和以前的管理經驗，成功創造了一條全新的汽車研發設計生產的模式，與其他汽車投靠企業的專業化分工整合組裝的研發生產模式完全不同，之所以其他企業特別是國外企業做不到，主要是因為三大原因：一是因為國外的勞動力成本較高；二是縱向整合會增加公司固定成本的占有比例；三是縱向整合模式對管理的要求更高，很難做到比亞迪的成本、質量和效率之間的平衡，這中間需要很多管理上的投入，組織上的保證和經驗的積累。
從目前比亞迪的產業戰略來說，比亞迪形成了未來的三層面產業戰略，對所跨越的產業做了整體的選擇與定位，比亞迪產業戰略概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業務在全球的領先地位，鞏固傳統燃油汽車在中國的領先地位；第二，逐步發展成為全球IT部件及組裝業務的領導企業；第三，大力發展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產企業；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發電和儲能電站。
圖7 比亞迪三層面產業戰略
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