一、背景資料
    某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業務為建筑，其建筑業務的發展已歷時十數年。企業成立以來，經過多年的艱苦創業，已具備土建施工，給排水、采暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建筑裝修裝飾工程專業承包貳級、金屬門窗工程專業承包貳級、混凝土預制構件專業承包叁級、起重設備安裝工程專業承包叁級等建筑業資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設項目；雖然企業規模、經營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低，主營業務主要為樓堂館所建筑業務，市場區域局限于省內部分地區，收益點相對集中，隨著對當地目標市場的深層次發掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區出現了大面積市場開發空白點。核心競爭力的形成對建筑行業而言主要指其在工業與民用建筑施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標準、規范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發展，我們認為公司取得的良好業績主要得益于中國經濟尤其是建筑行業的快速發展，在本公司較早進駐當地市場的情況下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地。雖然目前營業額還在增長，但一些問題已經凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰略規劃指導公司的發展，公司內部對未來如何發展一直沒有形成共識，現有的幾個業務單元在資源分配、業務協同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發展產生了非常大的制約。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業務還在探索發展階段。如果樓堂館所業務量下滑將直接影響本公司的整體業績，本公司需要制定一套明晰的戰略規劃來指導未來五年的發展。
二、調查分析
根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了以下初步判斷：
1、本公司過去的發展主要得益于良好的外部環境，其本身的戰略規劃并不清晰，企業內部缺乏有效的戰略管理能力，在成長路徑和業務組合方面都缺乏深入分析和系統的思考，形成這個判斷的主要依據是：本公司的核心業務的增長率高于本區域行業總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區域樓堂館所建筑業務的深度開發，本公司樓堂館所建筑業務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業務結構，對企業未來五年業務的增長點及重點培育的業務缺乏系統的思考和規劃，在企業成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對于新業務的發展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。
2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在于建筑行業未來是否具有足夠的發展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經過判斷國內市場未來發展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：
（1）固守本領域，進行戰略防御，在行業不景氣的時候進行價值鏈整合，并通過并購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優勢。
（2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現營業額的增長。
（3）對可能進入的行業進行掃描，在建筑行業之外尋找新的業務。
根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系
（一）外部行業分析
1、宏觀環境分析
建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建筑業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建筑市場規模不斷擴大，國內建筑業產值增長了20多倍，建筑業增加值占國內生產總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。
　　2006年，全國建筑業企業（指具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業，不含勞務分包企業，下同）完成建筑業總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建筑業增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建筑業企業按建筑業總產值計算的勞動生產率為130015元/人，比上年增長10.8%。
　　2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低于10%。而且從國家整體經濟發展狀況看，拉動中國經濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經濟未來幾年繼續快速增長的潛力很大。根據中國未來固定資產投資的狀況，對未來建筑行業需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。
　　在我國經濟穩定發展和國家產業政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續增加。特別是在爆發性增長的鐵路建設等細分領域，更使建筑行業迎來最好發展時機。由此，業內分析師達成共識：旺盛的行業需求為建筑業提供了廣闊的發展空間，也為建筑業的業績高速成長注入了源源不斷的動能。
2、產業價值鏈分析
上游產業的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節約從某種意義上講就是創造利潤；處于產業鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建筑品牌的要求越來越高。
3、產業競爭格局分析
    整個建筑市場年規模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據以上分析，得出了以下幾個重要結論：
●建筑市場發展趨勢看好。
●建筑企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是企業立于不敗之地的基石。
●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。
（二）、內部環境分析
通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，并對本企業內部資源能力進行了分析評價：
1、從調查分析的結果看，本公司在業務結構方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業務，主業突出，其他建筑領域的拓展剛剛起步。
2、從企業運營上看，本公司從容應對多業務復雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的經驗表明，“戰略管控能力”是領先企業的成功基石，在業績發展的不同階段，運營管理模式要與企業的業績發展軌跡相一致：
（1）起步階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的項目管理能力為主。
（2）增長期，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。
（3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。
（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經營企業能力為主。
 3、從領先企業的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命愿景、戰略目標、組織結構、KPI體系和業績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業發展機會和通過企業的價值體系來實現。
經調查發現，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：
（1）使命愿景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。
（2）戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。
（3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植于組織中，企業最高決策者可直接與50～100個單位互動。
（4）KPI體系，應具備的特點是：富有戰略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰略執行狀態、促進同事間的良性競爭和相互配合。
（5）業績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。
   本公司與領先企業比較，五個基本要素的主要問題如下：
（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、規劃和使命描述。
（2）無戰略目標或者目標不具挑戰性、未考慮長期目標的辯證統一。
（3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區別，業務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。
   （4）在業績反饋上，雖然建立了初步的業績考核制度，但并沒有基于戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經營的成功與否無人真正負責。
     （5）在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。
    從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下方面：
（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。
（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。
（3）公司各部門配合力度不夠，生產、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。
（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。
（5）在職業發展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩定，升遷機會不多。
（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統一，缺乏創新精神和承受風險的意識。
通過對企業價值鏈各環節目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：
（1）研發環節，無研發環節。
（2）采購環節，采購人員知識老化，缺乏精通現代供應管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產品、新材料采購能力偏弱。
（3）生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產能力的提高缺乏投入。
（4）營銷，缺乏對未來發展的戰略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。
從調研分析結論看，公司內部價值鏈中研發是劣勢環節，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進行管理，隨著材料價格的持續上漲，采購環節在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質量控制能力較強是生產能力的競爭優勢，生產水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發展重點，未建立分銷網絡，分銷商的建立、優化、成長是未來發展的關鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務的提供上需要重點加強。
三、戰略方案設計
根據本公司的特點應采取以“戰略方向+戰略地圖”的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是采取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所采取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。
從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認識。經過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建筑領域的領導企業，為客戶、股東、員工創造更大的價值，成為一個受社會和同行業尊重的企業。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業務在建筑領域，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務企業，這種定位的差異在于從以生產為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發展打開了上升通道。
使命、愿景、戰略、戰略地圖、平衡記分卡、戰略保障的含義如下：
●使命：我們為什么存在？
●愿景：我們對未來的期望是什么？
●戰略：我們如何驅動未來變成現實？
●戰略地圖：我們如何描述戰略？
●平衡記分卡：我們如何衡量并管理戰略？
●戰略保障：我們需要做什么才能使戰略執行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本準備度、人力資本準備度、文化資本準備度。
     為了實現本公司成為建筑業業界領導企業的愿景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發展的戰略命題確定為：保障核心業務的絕對領先并實現戰略性業務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。
     從財務指標上看，未來五年的營業額應達到20億元，其中核心業務—樓堂館所建筑業務比重從目前的90％下降到60％，戰略性業務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰略性業務達到35％，建筑設計、投資等種子業務達到5％，從業務組合上改變樓堂館所建筑業務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發。

本公司未來業務組合
戰略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業務組合，推動本公司持續發展

  
……

本公司戰略規劃主要內容如下：
未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。
為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：
（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。
（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。
（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。
（4）在戰略性業務領域，并購整合其他資源。
本公司戰略實施的前提：
（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。
（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。
（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。
（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。
將戰略清晰的規劃之后。需要通過戰略地圖將本公司戰略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

  ……

戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰略的實現如何進行支持。
提升公司價值來源于兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特征對客戶理性價值以及伙伴關系、品牌等感性價值的影響，可在經濟發達地區設立建筑設計院，就地招募優秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的伙伴型關系，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工作業的結合才能真正實現客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創新管理上進行流程的重新梳理和優化。如何進行梳理和優化，這里以運營管理流程為例進行講解：
運營管理流程實際上包含了企業運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產管理、營銷管理流程，其發展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

……
從支持本公司發展的組織資本上：要健全執行戰略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅動多業務發展，促成戰略性業務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據分析研究，主要戰略舉措是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰略業務單元為管理主線，建立健全管控流程。
從支持本公司發展的人力資本準備度上，要建立驅動戰略執行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼并/聯盟、精益生產四個工作群組，主要實現途徑是進行一些人力資本開發項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監、項目總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。
從企業文化資本的形成上，主要是內化愿景，保證理念結構和語言結構與戰略的統一，需要達成的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略遠見、客戶驅動、創新氛圍、富有責任、業績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰略驅動文化狀態，需要導入文化資本開發項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰略執行。
四、方案實施
對本公司而言，戰略規劃中的主要戰略舉措，如深度分銷、戰略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優秀人才，加強員工培訓才能保障戰略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區的經濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當地市場，而且可為人力資源管理水平的提高創造條件。