案例：A公司于三年前進入汽車影音行業(yè)，靠品牌知名度、貼近市場的價格體系和一批能征善戰(zhàn)的銷售隊伍實現(xiàn)了快速增長。
A公司采用的是省級獨家總經銷模式，在3～5個省設立一個大區(qū)經理，每省派駐1～2個業(yè)務人員，負責網絡開拓、人員培訓、經銷商管理、售后服務等問題。
A公司在黑龍江的總經銷商，是該省汽車用品業(yè)的三架馬車之一，黑龍江市場也被認為是全國的龍頭市場（占到全國市場的20%左右），一直是A公司的市場樣板。
由于業(yè)績突出，原黑龍江省區(qū)經理舒力被提升為東北大區(qū)經理，原來的3個業(yè)務代表中的王煒接任省區(qū)經理。
2004年，為了避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經銷商為主、A公司進行配合；只有當經銷商沒有能力操作新渠道時，該區(qū)域才由A公司獨立運做。
黑龍江的總經銷商由于過度保守、且缺少新渠道運作人才，新渠道的業(yè)務一直沒能起步。2005年初舒力經過多次協(xié)商，終于得到經銷商勉強認可，把4S店渠道單獨列出來，由A公司獨立運作。同時為了避免與經銷商的渠道發(fā)生沖突，A公司也將4S店產品從原來的產品體系中剝離了出來。
渠道單列出來了，由誰去做呢？
第一步：舒力首先向公司總部申請新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現(xiàn)在黑龍江市場已經有三人負責，本身已經超標，完全可以抽調人力來做4S店渠道。
第二步：舒力決定從三人當中抽調出一人專門負責4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因為：
1.個人業(yè)績受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業(yè)績和收入比以前會降低，而且原來熟悉的業(yè)務、積累的資源可能就此丟失。
2.來自經銷商的慫恿。三個業(yè)務代表業(yè)績都很出色，得到了經銷商老板和員工的一致認可，經銷商甚至將他們當作了自己的員工。對這個經銷商來說，離開任何一個業(yè)務代表，當?shù)厥袌鼍涂赡苋惩取?
對舒力來說，第1點問題較容易解決，自己制定一套激勵機制就可以照顧到新業(yè)代的收入問題，比如舒力就曾經這樣提出過渡時期的激勵機制：
1.根據(jù)新渠道前期不走量的特點，凡新開發(fā)4S店渠道，實現(xiàn)5臺以上銷量，給予100元/店的物質獎勵。
2.業(yè)務代表接手新業(yè)務之后，前3個月內按去年同期的獎金發(fā)放，3—6個月按70%，6—9個月按50%，9個月以后按30%。
3、業(yè)務代表被調走負責新渠道之后，其原有的區(qū)域任務將分攤給剩余的其他2人，同時提高銷售任務，完不成任務者將受到懲罰。此舉目的是告訴調走的業(yè)務員：留下的業(yè)務人員的日子也不好過。
然而，三個業(yè)務人員對舒力提出的機制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業(yè)務。
黑龍江總經銷那邊也同時讓舒力吃了閉門羹。舒力對總經銷商承諾了兩點先決條件：一是抽調一人去負責新業(yè)務，保證其余兩個人員仍然跟隨經銷商；二是為了表示感謝，特意為經銷商申請了一筆支持，包括形象展示柜、促銷品、禮品。然而，經銷商以“現(xiàn)在市場最缺少的是人才”為由，讓舒力吃了個不軟不硬的釘子。
公司不增添新人，經銷商也不放人，只能采取變通方式：業(yè)務代表都兼顧4S店渠道的業(yè)務，并在黑龍江分區(qū)包片。舒力為黑龍江市場設計了客戶登記表、客戶路線圖、目標任務，還有一套專門的、詳細的4S店獎懲考核制度，并把一些4S店陳列、客情關系、談判技巧等關鍵點做了培訓，深化了終端表格管理、客戶資料。
但是，三個多月過去了，期間，中高檔汽車4S店網絡開拓了近20家（中高檔轎車正是汽車影音產品的銷售目標），而4S店渠道的銷量不但沒有像其他區(qū)域市場剛進入新渠道時那樣立竿見影，而且簡直就是停步不前。銷售終端明明增多了，可怎么就是不出貨呢？
通過考察和了解，舒力發(fā)現(xiàn)新渠道的滯銷原因主要是：做傳統(tǒng)渠道很成功的業(yè)務人員，一旦面對陌生的新渠道，在業(yè)務技能、工作心態(tài)和方法方面都有很大的差距：
1.面臨著心理門檻：一方面是成就感，業(yè)務代表作為廠家專員的身份，手里掌握了一定的市場資源，所以天天被經銷商捧著，而且直接跟老板談業(yè)務，成交率也非常高。而做汽車4S店就不一樣了，業(yè)務代表成天要拎著包像收電費的一樣挨家挨戶地談判，進門時還可能被人盤問、甚至直接拒絕，信心很容易受到打擊。
2.工作習慣差異大。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
專業(yè)技能方面，A公司業(yè)務代表對市場、客戶心態(tài)、談判技巧掌握嫻熟，特別有信心。而一旦面對4S店，由于很多“店大欺客”的現(xiàn)象，4S店往往占據(jù)談判的絕對優(yōu)勢，成功率相對較低。而且，貨即便進店了，后續(xù)工作也很不輕松：收貨要找?guī)旆浚故疽忆N售經理，樣車上安裝要找售后服務經理，想搞好銷售還要與整車銷售人員溝通，安裝人員也相當關鍵的……事事求人，事亂如麻。成功率低
3.分工不明確，導致新舊渠道業(yè)務都受到了影響。汽車4S店渠道是慢工細活，需要花精力和時間才能出成績。雖然舒力制定了一套詳細的4S店獎懲考核制度，但是業(yè)務人員的積極性還是沒有調動起來。畢竟，業(yè)務代表既要輔助經銷商，又要做4S店終端，二者很難兼顧，而經銷商渠道的業(yè)績是A公司考核的主要指標，業(yè)務代表側重經銷商渠道而輕視4S店渠道也不難理解。
4.經銷商看到廠家業(yè)務代表用了不少時間去開拓4S店業(yè)務，當然不愿意，于是就經常攪和，想法設法爭取業(yè)務人員的時間和精力。
黑龍江市場一直是整個公司的市場樣板，黑龍江市場的一舉一動都受到公司上層和其他經銷商的關注。4S渠道的“敗局”讓舒力受到了巨大壓力。
但是，舒力經過一次次對高層匯報，總是得到一個打太極式的指導意見：黑龍江市場的人員已經夠多了，完全可以抽調一人來做4S店渠道的建設工作；但現(xiàn)在不能強行調整，因為公司內所有的人都認為黑龍江批發(fā)市場是“肥肉”，而4S店渠道現(xiàn)在還是“雞肋”，誰被調整誰就意味著被下放了，而這三個人都剛剛受到公司的隆重嘉獎，會給其他業(yè)務代表和區(qū)域經理一種“卸磨殺驢”的感覺，影響整個銷售團隊的積極性。
向公司要人，已經被拒絕；說服經銷商放人，理由似乎也不充分；業(yè)務人員工作似乎沒有動力，4S店渠道的銷量又必須要快速起來，大區(qū)經理舒力從哪里才能找到解圪塔的線頭呢？
案例分析：從本案例來看，A公司渠道變革的目的是：“為了避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)，A公司決定大力拓展新渠道—汽車4S店”和對新渠道帶來的新的銷售增長的預期。
A公司的新渠道—汽車4S店，實際上就是將原有渠道下沉，力圖更接近終端用戶。問題是A公司有足夠的資源進行這項渠道的變革嗎？它包括銷售人力資源以開發(fā)和維護客戶，新渠道的推廣和促銷費用，高效率低成本的物流配送體系，信用賒帳帶來的財務風險等等。同時這些成本會最終影響到廠家的利潤和最初設定的目標。
事實上本案例中A公司在開發(fā)新渠道時，銷售人員的捉襟見肘已經體現(xiàn)出來了。過去三個銷售人員只服務一個經銷商,現(xiàn)在要直接面對更多的近20家4S店。新老渠道對銷售人員的業(yè)務技能﹑工作方法要求的的差異也是個問題，如果沒有足夠培訓和指導，公司的管理層也許能迫使銷售人員進入一個全新的渠道和市場，但只要壓力一取消，他們就又會重新會到原有的銷售方式上去了。更不要說由此可能帶來的物流和財務上的難題。
A公司采用省級獨家總經銷模式，每省派1-2個業(yè)務人員負責網絡開拓﹑人員培訓﹑售事實后服務等，這是很典型的以經銷商為導向的模式，也難怪公司老總不同意增加人手。與廠家合作的經銷商的實力和成功與否，基本上決定了你的銷售的成功。廠家的銷售人員在實際銷售中的作用不是決定性的。
如果一定要拓展新渠道—汽車4S店，而原有的經銷商又不愿意進行這項工作的話，我的建議是：在省內另選一個經銷商來拓展如汽車4S店那樣的新渠道，同時也可有效避免與現(xiàn)有經銷商在渠道的沖突。事實上專業(yè)分工的概念的運用，使廠家能找到些與這一新市場有著特別密切關聯(lián)的經銷商，并覆蓋更多的市場。
筆者有一案例可以供大家參考。我公司的產品一段時間在武漢一直沒有機會進入當?shù)啬辰ú拇筚u場，原因是：由于入場費和其它費用，而相對營業(yè)額也不大，當?shù)氐慕涗N商不愿進入；其間也考慮過廠家直接操作，也由于配送成本過高而作罷。最終我們在建材大賣場中尋找與我公司產品屬同一大類不同小類（比如同是汽車配件大類，但一個是汽車音響，另一個可能是倒車雷達）的現(xiàn)有賣場供貨商，最終找到了愿意與我們合作的經銷商。因為其入場費一次已交了，增加一個品種配貨也不存在任何問題，雙方的合作一拍即成。
此外維持現(xiàn)有的獨家總經銷模式，將目前經銷商的下線渠道做深做透，同樣可以達到A公司“避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)和新的銷售增長”的目。地級市縣級市渠道的精耕細作應當有很多的事情可做；新的銷售渠道可能也不僅僅是汽車4S店一條路；產品組合(高利潤和低利潤產品結合)和客戶組合(走量低利潤客戶和高利潤客戶如 “汽車4S店”)是提高產品的利潤率的有效方法。
將目前經銷商的下線渠道做深做透的好處是：1）有效地控制市場減少廠家的風險，在經銷商面前有更多的話語權。（由本案例來看廠家要處處看經銷商的臉色行事，黑龍江的樣板市場成功之處也許是A公司選了一個強大的合作伙伴而已,經銷商的實際銷售中有多少來自廠家銷售員的工作那? ）2）給對經銷商更多實際和看的見的利益，提高經銷商發(fā)展新渠道的興趣。其實大部分的經銷商都是“短視的”，不愿開發(fā)新的渠道，只愿意在熟悉的渠道銷售熟悉的產品。因為他們無薪水可拿，今天沒銷售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而廠家的業(yè)務人員與經銷商的工作恰恰應該是互補如：更多的新市場開拓的工作而不是重疊甚至成為經銷商的員工。
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