第一講：銀行戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系

一、   銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的八大問題

二、   銀行戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系

第二講：推行KPI與績效管理體系需要解決的問題

一、   企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；

二、   經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

三、   管理基礎對推行KPI的影響

四、   KPI指標體系與組織戰(zhàn)略的對接

1.   形成關鍵績效指標體系

2.   績效指標與績效計劃

3.   績效指標（KPI）設定

4.  確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

5.  確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段；

6.  確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；

7.  關鍵績效指標的分解與落實。

8.   KPI制定在實際操作中步驟

第三講：如何建立銀行級的關鍵績效指標KPI體系

一、   平衡計分卡與組織績效衡量

1.   平衡計分卡的四個層面

2.   平衡計分卡與其它管理系統(tǒng)的邏輯關系

【案例】：BSC在某集團管控模式變革中的運用

3.   實踐平衡計分卡的支持條件

4.   平衡計分卡推進四步曲(一)

四步曲一:”前期準備”活動一般內(nèi)容

四步曲二:戰(zhàn)略地圖繪制,構建公司級平衡計分卡

四步曲三:構建部門平衡計分卡

四步曲四:構建員工級平衡計分卡

【案例】：平衡計分卡具體應用

5.   成功實施平衡計分卡的“三大要素”

6.   總攬—根據(jù)運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟

二、   個人績效

1.       什么是個人績效目標？

2.       職位說明書是人力資源管理的基礎

3.       個人績效考核內(nèi)容

第四講：如何建立銀行部門級的KPI指標體系

一、   第一個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略

二、   第二個指標來源：基于各個部門的職責

1.   確定部門的關鍵職責；

2.   利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；

三、   第三個指標來源：基于流程

四、   第四個指標來源：基于客戶

【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；

【練習2】建立人力資源部的KPI指標體系；

第五講：關鍵績效指標考核的支持體系

一、    以績效為導向的企業(yè)文化的支持

二、    各級管理者承擔起績效管理的任務

三、    保證績效溝通的制度化

四、    設計對績效考核的激勵與約束體系