人才決定成敗（4）

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持續做好企業的關鍵：人才團隊建設。

企業家帶領人才團隊確定奮斗目標，訂立合理制度，按制度組織全體員工開展滿足客戶需求的經營工作，不斷培養和提高全體員工的素質和能力，這就是人才團隊建設。

人世間的事業，說到底，是一個集思廣益、群策群力的過程。大家的事大家辦。

已故的毛澤東主席說過，“群眾中蘊藏著無窮的智慧，是群眾創造了歷史”。毛澤東一生帶領千百萬的戰士、官員和大眾百姓，浴血奮戰，把蔣介石趕去臺灣，把美國從北朝鮮趕回南朝鮮，讓中國人民實現空前的團結，為鄧小平時代的改革開放奠定了強大的現代工業基礎、現代科學基礎和現代國防基礎。這些勝利的取得，一個重要原因就是毛澤東在他一生的大部分時間里，都致力于把中國的封建時代散漫了幾千年的億萬大眾“組織”起來，進行群策群力的軍事斗爭、經濟振興和文化掃盲。

而企業的經營管理者，也是要把來自五湖四海的員工“組織”起來，發揮全體員工的聰明才智，以刻苦耐勞的認真工作，齊心協力創造企業的效益和全員的幸福！

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部門經理、中層主管做什么？

以身作則，率先垂范。

組織好一線員工把各項工作做到位，做好與其他部門的協作，落實企業整體計劃，執行企業領導人的要求和建議。

實現商品和服務的暢銷，實現企業盈利，開動腦筋為企業持續發展做出創造性的貢獻。

中層主管是企業文化的體現者，是員工學習的榜樣。

中層主管要帶頭消除一切浪費，帶頭提高工作效率，樹立客戶至上的正確服務心態，以為每個客戶負責的精神，帶領全體一線員工做到產品100%合格，全員真心誠意為客戶服務，帶領全員共同實現企業發展目標。

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對員工采取行之有效的管理工具：

全員工作日記和工作匯報制度；

表格化管理制度；

每月目標計劃制度；

每周團隊工作例會制度；

全員合理化提案制度；

銷售分區制度；

項目可行性論證制度。

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優秀企業，只做好整個產業鏈條上的一環。

要實現客戶的滿意，要為客戶創造價值，就必須發揮整個產業鏈的整體作用，也就是要發揮這個產業鏈上的所有人才團隊的作用。

整個產業鏈的相關企業連成一個整體，整體為客戶服務，因此，所有相關企業的人才就構成了一個產業鏈的戰略人才團隊。

基于產業鏈的這個戰略合作團隊，要建立企業之間、企業與個人之間的長期合作關系。

美國蘋果公司與公司外部的產業鏈伙伴，如制造手機的廠家、編寫軟件的公司，建立了廣泛的人才團隊，結果贏得了全球的蘋果粉絲的追捧？遍布產業鏈的廣泛的人才團隊，造就了蘋果手機的商品功能創新、外形設計創新、材料創新、商品細節完美、軟件功能強大、應用軟件豐富。

沃爾瑪整合產業鏈的人才團隊，成為全球最大的連鎖超市，做到了多而全的商品品種、全球范圍的低成本的采購，實現了天天低價的經營方針。

豐田汽車對整個供應鏈的人才團隊進行統一管理，成為全球銷量第一名的汽車集團，創造了以精益生產模式著稱的高品質低成本均衡生產體系、4S店連鎖服務體系、及時供應“營銷流”和巨額的盈利。

按照這個標準去考察中國最優秀的企業，例如，華為企業、蘇寧、海爾、萬科……我們就會感悟到這些企業都不是單打獨斗，而是以卓越品牌為平臺，面向全球的供應商、合作伙伴，去整合社會資源。

人才先于商品，創新先于贏利：

在某個創新商品誕生之前，一定是先有人才。

看一看我們的現代生活，我們就會明白：

我們今天生活的絕大部分內容，都是在人類歷史進程中由某個人才和人才團隊逐個逐步創造出來的。

如果沒有眾多人才的創造勞動成果，今天的我們仍然是生活在洞穴中的野蠻人。

人才的創造性行為，與市場需求結合，就轉化為滿足大眾需求的商品和服務。

創造什么樣的新商品、新服務？當然是市場客戶需要的新商品、新服務！

人才的創新行為從哪里起步？

1、學習其他行業、其他企業的優秀之處為我所用。

2、了解和洞察客戶需求，創造能夠滿足客戶需求的新產品和新服務。

3、發明新技術，把新技術轉化為商品和服務。

案例分析：

美國美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。

不過，美孚公司的進取心是很強的，還想做得更好。于是，他們在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新成長空間。當時美孚公司請顧問公司，詢問了來美孚服務站的4000位顧客：“什么對他們是重要的？”。

結果發現：僅有20%的被調查者認為“價格”是最重要的。其余的80%的顧客想要三件同樣的東西：一是“快捷的服務”；二是“能提供幫助的友好員工”；三是“對他們的消費忠誠予以一些認可”。

美孚公司把這三樣東西簡稱為“速度”、“微笑”和“安撫”。美孚公司的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。

美孚于是組建了“速度小組”、“微笑小組”和“安撫小組”三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的“標桿”企業，以“標桿”為榜樣，改造美孚全美8000個加油站。經過一番認真尋找，三個標桿都找到了。

“速度小組”鎖定了潘斯克（Penske）公司。

潘斯克公司是給賽車大賽提供加油服務的。在電視轉播賽車大賽時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。

美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，“速度小組”提出了幾個有效的改革措施：

1、在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；2、加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；3、服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。

“微笑小組”鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店。

作為溫馨服務的標桿，麗嘉酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。

美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是“照顧客人，使客人舒適”。

麗嘉酒店的確獨一無二，每個員工活在他們的“信條”中，你能很好地服務你的客戶，并因此自豪。

于是，“微笑小組”提出：

在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉酒店一樣的客戶服務。

“安撫小組”鎖定了家庭倉庫公司。

把全美公認的回頭客大王“家庭倉庫”公司作為標桿。他們從"家庭倉庫"公司學到：

公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于服務客戶的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著公司要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。

而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工，傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

“安撫小組”的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認識到：管理者的角色，就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興——因為你記住了他們的名字。”

美孚公司在經過這一番以客戶需求為導向、創新商業模式的過程之后，人才團隊做到了：

1、他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候；2、所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時傳遞顧客的需求；3、希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。

這樣做的結果是所有加油站年收入全面增長！