老板們意識到了肩上的責任和面臨的任務，認識到了企業、財富和資本的實質，明確了自己的人生目標，就能以這些看法、觀點為元素，形成自己企業經營的核心價值觀，或者叫老板文化。（永興的老板為什么能夠成功，這點值得學習）

有了這樣的老板文化或者老板的核心價值觀，企業文化就有了堅實的基礎和內核。從老板文化和老板的核心價值觀出發，經過多年的企業經營管理活動，企業文化就能逐漸形成。

企業的經營活動會體現老板的意志，并且會在所有參與這些經營活動的人身上打下烙印，同時符合老板意志的人會進入企業并且生存下來，而與老板的價值觀不吻合的人會離開企業。

所以，被老板的價值觀所挑選出來和改造了的人構成了企業的團隊，這個團隊的行為方式、價值標準無不體現了老板的風格，企業文化就是這樣以老板文化和老板價值觀為核心發展起來的。

老板文化決定了企業文化的方向。（永興公司的文化含有老板的謙卑，務實精神）

當我們的老板把他的人生目標定位在成為一個對社會有影響有價值的人，而不僅僅是一個擁有物質財富和富裕生活的人，把企業的目標定為在成為社會經濟生活中的一支重要力量，而不僅僅是自己掙錢的工具，并且用這樣的目標來構建自己的核心價值觀時，企業文化會是一個什么樣子呢？

老板具有這樣的核心價值觀，企業文化必然具有相應的核心價值觀：為社會創造價值。不少企業表述為：為客戶創造價值或提升客戶價值。

這些企業的核心價值觀其實是來源于老板的核心價值觀。如果老板本身不具有這樣的核心價值觀，老板的人生目標是別的一些目標，那么，企業樹立這樣的核心價值觀就是空洞無用的。

盡管我們依然可以提這樣的口號，但當我們的客戶真正與我們的企業打交道時，卻只會感覺到別的東西。

企業文化不是想樹就能樹，想成什么樣就成什么樣，它必須以老板的價值觀為核心，所以當老板們試圖形成有價值的、對企業經營管理活動有幫助的企業文化時，必須先從自己做起，檢索自己面臨各種價值的選擇時，心態如何？才能確定企業文化的特征，否則只是自欺欺人、勞命傷財。

有的企業搞企業文化建設時喜歡大張旗鼓的宣傳，印資料、做廣告、搞活動，拼命的想把形象樹起來，想把企業文化傳播開去，想通過形象、通過企業文化為自己營造一個有利的經營管理環境。但自己的人生目標非常淺薄，人生境界非常低俗，結果肯定事與愿違，沒有效果，倒不如不去投資做這樣的事，而干干脆脆賺錢。（這就是偽文化的表現）

許多老板搞不清什么叫價值觀？許多老板想什么都要，錢也要、名也要、要個人實惠、要社會評價。當這些東西沒矛盾時，當然是好事，但現實生活中，人們想要的東西卻往往互相沖突，顧此失彼，價值觀就是人們面臨許多價值的取舍時，人們選擇的標準和方式。

當名和利不能兼顧時，要名還是要利？要名就說明你把名排在利的前面，名也是你想要的價值，利也是你想要的價值，但這兩種價值是在人們心目中的排序是有先后的。這種排序日常是看不出的，甚至自己都不知道，但一到關鍵時候，到兩者必取其一的時候，這種排序就顯現出來，這種排序決定了我們選擇的標準。

所以，人們追求的各種價值在人們心中的排序就是我們價值觀，排在第一位的價值，就是我們追求的核心價值，所以也叫核心價值觀。 

二、帶隊伍的老板追求啥？

一個優秀的老板，他的核心價值是怎樣的呢？在他追求的眾多目標中，金錢、生活中的物質享受、情感世界、工作成就感、輕松的心境、對社會的影響力等等都是他希望得到的，但這些東西在他心中的排序是不一樣的。

他為了工作的成就可以承受常人難以承受的勞累，每天工作12-14個小時，放棄了輕松愉悅的心境，在他創業的時候，為了取得起碼的財富，他可能把“面子”放棄，而當他真正想創立一個有社會價值的企業時，他必須把自己對社會的影響力放在其他的追求之上。

為了這一目標，他可能要放棄眼前的物質利益，為了達到這個目標，他需要大量的人才加盟，他必須提供一個舞臺讓人才施展自己的才能，讓人才們在工作中找到成就感，找到自我價值實現的感覺，而老板自己的感覺可能要讓位于別人。所以這些追求的價值在心目中該有怎樣的排序，這是老板們必須理清的，并且應該心知肚明。

只有理清了這些東西，才能為企業提供一個核心價值觀，才能使企業在遇到各種問題時，做出正確的選擇：如果我們真正的是以“為客戶創造價值”為目標，那么當客戶投訴時，當質量出現問題時，我們自然知道該怎么做，否則我們就會在企業的眼前利益和客戶的價值上兩難。海爾砸冰箱事件反映的正是海爾企業文化中的為客戶創造價值的觀念。

如果我們真正想進行規范化的管理，那么當堅守規則可能給企業帶來眼前利益的損害時，我們也自然知道該怎么做，我們必須做出犧牲。

許多企業制度化管理的失敗，起因往往就是因為老板。

老板常常第一個帶頭違反制度、規則，他不想受制度和規則的約束，他不愿做出犧牲。有些制度可能是因為暫時降低了效率，老板不能忍受，有些制度可能是因為要換掉一個與我們感情不錯的人而最終放棄。

總之，我們不知道堅持一種價值觀就要做出一些犧牲，承擔一些損失，而我們總希望兩全其美的事，我們什么都有不愿失去，我們把企業文化建設當成一個形象工程，結果一塌糊涂。

真正的企業文化建設和改造對企業而言是一件傷筋動骨的事，同時也是一件與企業利益直接相關的事，他意味著企業如何決定自己的取舍，當企業想得到的東西互相發生矛盾時，必須放棄一些東西。

那么放棄什么呢？這是企業文化所必需回答的，企業文化還應該告訴我們，當企業必須承受一些損失時，應該先付出的代價是什么，保護的價值是什么？那些把企業文化當成不痛不癢的東西對待，是根本不懂得企業文化的實質，這樣的建設的企業文化也就沒有生產力。

所以企業文化應該把企業追求的各種價值和目標進行排序，企業追求的目標可以有：市場占有率、銷售額、利潤、品牌價值、客戶價值、員工滿意度，社壓關系等等，確立我們不能兩全時我們該放棄誰，該保留誰，這些目標的排序在企業的不同階段是不同的。

所以，應該根據企業發展的不同階段來為這些企業追求的價值和目標排序，當然這種排序最終受老板的個人價值觀的排序所左右，如此形成的排序將左右企業的行為，成為企業的行為原則，最終成為企業的習慣和傳統，這才是真正的企業文化。

三、老板文化應該有階段性

企業文化與企業所處的階段是相適應的，沒有絕對評價標準，今天是對的，昨天不一定對，昨天是對的，今天可能又錯了。

用人為例，企業小的時候，只能以快速反應、靈活善變做為優勢，所以企業用人強調忠誠度，而非專業性，在忠誠度與專業性這對矛盾的價值中，企業把忠誠度放在第一位。

以管理風格為例，企業較小，事務相對簡單，同時也為快速反應的需要，人情化的管理成為了管理風格的主要特征，在人管人還是制度管人這對矛盾中，企業以人治為主。

以經營目標為例，企業創業之初，銷售是根本，企業為了求得生存，一切以銷售為導向，這時，把東西賣出去，打開市場是第一位的任務，市場占有份額、銷售額、品牌知名度是第一位的，相對而言利潤率、品牌美譽度等放在了其次。

以人員構成為例，創業期的企業，主要的任務是營銷，所以營銷人員在企業占有重要地位，優秀的人才大都在銷售部門，而別的部門的人員構成相以較差，有的企業僅有的一兩個大學生就在營銷部門，這都是創業期的企業特征，它們構成了創業時期的企業文化。

隨著企業的發展，市場相對穩定，企業步入了成長壯大期，此時企業需要改掉許多創業時期的毛病：比如企業過于多變，品質不穩定，隨意承諾等等。

同時，企業的發展也使得管理的成本加大，因為人員越來越多，各種費用支出的控制力度越來越差，非生產人員的比例在增加。

所以，企業必須重視成本的控制，于是新的形式對企業的各個方面提出了新的要求：要提高管理水平，就必須強調人員的專業性，專業人員不可能與沒有專業技能的人員一樣，他們的忠誠度不可能隨意產生。

于是在專業性還是忠誠度之間老板面臨了兩難選擇，這個問題經常以能力與忠誠度之間的矛盾表現出來。

要控制成本，就必須將利潤做為衡量業績的第一指標，而將銷售額放在第二位。要想企業穩定發展就需要穩定的客戶群，品牌美譽度就應替代品牌知名度成為品牌價值的第一要素。

要把成本降下來，就必須減少企業的無效行為，使企業的行為規范、有序，如此必須強化管理制度、引進管理人才，人治就必須與制度管理相結合，形成人事分離的格局。 

成長型企業的經營管理要求與創業期形成的企業文化之間發生了沖突，這種沖突是非常深刻的。

成長型企業的經營管理特點我們很容易理解和接受，但這并不能減少這種沖突的程度和性質，許多老板往往在這個時候會低估這種沖突對企業的影響，他們認為只要他們自己意識到了企業必須發生的改變，企業就能改變，而沒有把這種沖突理解為一種文化的沖突。

何謂文化的沖突呢？一件事情成為一種文化，那么意味著它已進入了人們的潛意識中，而且進入了絕大多數人的潛意識，成為了一種“群體無意識”，它對人的支配是不被人所察覺和意識的。

所以，人們要改正它就很難，因為人們會自覺不自覺又回到那種行為方式里去，人們只有回到習慣的做法里頭，他才覺得輕松和舒適，習慣的東西不需要人們做出努力。

這還僅僅是從人們的習慣來看變革的難度，更為重要的是：一種文化，意味著一種社會形態，意味著有一群人在這種形態下適應了這種方式并獲得了穩定的利益。

變革不僅僅意味著企業的方式變了，更意味著企業這個小社會里人與人的關系變了，主角變了，曾經風光的人已經過時，而新生的力量要登上權力的舞臺，毫無疑問舊的勢力會緊緊抓住舊的習慣和傳統不放。

他們不能直接抓住權力和利益，只能以傳統代言人的身份來反對新的體制，于是一場生死較量就將展開，而老板此時還不具有完全理解新體制的能力。

所以，他經常無所適從，一會兒站在新體制的一邊，對老員工進行毫不留情的訓斥，一會兒又抱著懷疑的眼光，帶著實用主義的心理來看待這場沖突。

最關健的是他不知道自己也是創業期企業文化的載體，確切的說，是創業期企業文化的創始人，他也深深地受著習慣的影響而不能自拔，并且，要他帶頭去反對和否定自己的創造物，內心中，他會就極不情愿，理性的認識和情感之間的沖突，往往以前者的失敗和退縮而告終。

四、如何順利實現企業文化升級

首先，是老板的自我改造。老板一定要明確自己在這場企業文化的更替中，自己要發生什么改變，所要改變的有表層的觀念和思想，比如改變對忠誠度的認識，理解專業人才的特點，并且掌握專業人才的管理規律，懂得怎樣與他們打交道，怎樣控制他們，怎樣在他們面前樹立自己的威信。

改變對人情化管理的認識，理解人情化管理的最大弊端是容易形成人對人的依附，從而在企業內部形成小團體，小幫派的現象。

同時這種依附使被管理者對管理者產生依賴，缺乏工作主動性和積極性，凡事等待領導發號施令，在企業內部形成忙亂不堪卻又效率極低的局面，長此以往企業在市場中將最終失去競爭力而被市場淘汰。

改變對銷量的認識，不要認為賣得越多，賺得越多，企業的利潤率并不是固定的，而沒有利潤的銷售最終將置企業于死地。

改變對品牌的認識，品牌并不是名氣，品牌是企業的點點滴滴在消費者心目中所積累的印象。

國外知名品牌之所以有很強的銷售力，既有產品的因素，也有網絡的因素，以及新產品營銷隊伍和營銷策略的因素，但最關健的卻是他們在消費者心目中打下的基礎比許多國內的企業和產品都要好得多。

如此一來，他就等于是在消費者腦子了里裝了一個按鈕，這個按鈕直接控制著消費者的錢包，他需要的時候，把產品拋出來，把廣告做出來，這樣的產品信息和廣告信息就像一把無形的手，打開消費者腦袋中的按鈕，消費者的錢就自動的流了出來。

品牌是什么？品牌就是這個按鈕，知名品牌通過自己的產品、廣告、促銷活動、公關活動等一切手段在消費者腦中把這個按鈕生產出來，然后讓它與消費者的錢包聯上線，需要的時候一按即可，這就是品牌的價值，這就是寶潔、可口可樂等知名品牌的營銷理念。

所以，既要考慮怎樣生產好的產品，把好的產品賣出去贏利，更為重要的是要考慮怎樣在消費者的心中把那個控制消費者錢包的按鈕給生產出來，這才是品牌經營中所應特別關注的。

這一切都還只是技術層面的改造，最終的改造將從老板的人生價值觀開始，從老板的人生規劃開始，必須重新樹立人生目標，重新評價財富的意義，只有這樣才能敞開企業之門，迎接一個知識型經營管理團隊的到來，并成為這支團隊的領袖。 

五、如何改造原有骨干（只有改變才有希望，才有未來）

接下來是原有骨干的改造，老板必須促使創業骨干完成以下幾個轉變：

第一，不要認為自己的企業怎么成功，而要認識到自己的企業與其他同行業或不同行業的企業的差距，更要認清現在的市場形勢，過去的成功并不代表今后的成功，因為環境在變，市場在變，對手在變。

第二，認清企業目前所處的階段，理解企業在不同的階段，必須有不同的管理方式和風格，也必須用不同類型的經營人才和管理人才，這是企業發展的規律，不以任何人的意志為轉移。

第三，不要認為自己如何成功，許多創業骨干從一個普通車間工人成為幾百人的領導，能力、地位、財富都發生了巨大的改變，于是有人產生功成名就之感。必須打破這種感覺，企業尚未成功，企業永無止境，商海行船，不進則退，海爾的總裁張瑞敏尚且感覺如覆薄冰，戰戰兢兢，何況一般的中小企業管理人員，成就感的破除，危機感的樹立是創業骨干能否成為新時期企業文化中堅力量的關健。

第四，重新制定人生目標。從以改善基本生活在為目標，到與企業成員一起把企業建設成為社會經濟生活中的一支重要力量，并且在這個過程中，使自己成為一名優秀的企業經營管理人員和這支力量的統帥，將此做為自己新的人生目標，不斷自我超越。

第五，認清自己與專業人才的差距，認清自己的過往的管理方式的不足和缺陷，產生提升自己專業技能的動力和壓力。憑經驗做管理的人，最缺的就是對工作標準的認識和對管理工具的使用，不知道自己應該干什么？也不知道自己怎樣才能干好它？以為現在的就是最好的，現代企業的管理知識其實是人類經過幾百年的管理實踐而產生的智慧的結晶。前人中有企業實際的管理者，有對企業實際管理和運作進行科學研究的人，他們通過自己的總結，形成了今天諸多科學的管理方法和管理工具，而有專業知識和背景的人就是站在了這些巨人的肩膀上，運用幾百年下來人類的智慧來解決當前企業的問題，這是個人幾年或者十幾年的經驗所不可比擬的。某種程度上而言，專業人才與經驗型人才的較量，不是個人與個人的較量，而是群體與個人，歷史與瞬間的較量。所以對于經驗型管理人員來講，了解自己所從事的工作應該怎么干，并且掌握一些科學的管理工具和方法是當務之急。

第六，改變做事風格，養成對自己的工作和行為進行回顧分析和總結提升的習慣。

經驗型的人習慣的行為方式就是只做不想或少想，整天忙碌，但做得合不合理，有沒有效率，還能不能改進，對這些問題一般不做思索考。這也是他們整天面對問題，然而卻總是重復錯誤的原因。

這一點與企業創業期的文化直接相關，以人身依附為基礎的忠誠削弱了他們的創造力和思維能力，他們總是把自己放在聽命于人的位置上，隨時準備聽從老板的召喚和安排，至于思考、反問、反思的能力就逐漸退化了。