管理的變革不僅僅是一場新的知識、新的技能的學習，更為深刻的是一場對自我行為的改造，因此就必須對過往的行為中，有哪些不合理、不科學、無效率的進行分析研究，就必須習慣于把每天的行為記下來，回顧一下，分析一下，找到無效的成份無效的原因，持續的改進。（這個是我們做管理變革的基礎條件，也是做咨詢的前提條件）

不少憑經驗管理企業的管理人員，在做自我工作總結和分析時，竟然發現盡管整天忙忙碌碌，但要回顧一下的時候，竟回憶不起一天究竟做了什么。

有的企業的管理人員經過對員工作的分析發現，如果憑分析過程中對員工工作速度的統計，員工的工作產量應該是實際產量的幾倍，但為什么產量不高，原來大量的等待、準備工作、返工等占用了時間。

所以，提高效率的最好辦法不是加快員工的工作速度，而是必須合理安排，嚴格控制生產品質，減少員工的非生產時間，提高工作效率，也就是必須提高管理者的管理水平，而不是靠對工人實行高壓手段提高產能。

對自己的工作的行為進行回顧分析，也不僅是為了提高自己的工作效率，而更重要的是形成一種新的工作態度：在工作中，培養科學的研究精神，以實驗、探索的眼光來看待自己的工作。

長期以來，絕大多數企業實操人員，都將工作簡單的看成任務，完成任務成為了工作的唯一目標，而對成任務的方式，則往往并不在意。當然這主要是由于老板的考核方式所決定。

老板的考核往往只重結果，不重過程，不管你用什么方式，最重要的是結果。在這種思想的指導下，人們自然不去關心完成任務的方式，而只是想方設法的達成目標。

這種企業習慣在企業早期是合理的，因為此時企業追求的是速度和效率。但這種企業習慣弊端是顯而易見的：企業業績波動很大，個人英雄主主義盛行，這種方式下的業績主要與個人能力相關，每個人都按自己的方式來處理問題，如果是能力強的人，問題自然能得到較好的解決，目標容易達成，而如果能力差一點，或一時半會未找到行之有效的方法，則目標就不易達成。

所以，企業對能人的依賴很大，能人一走，企業業績就迅速下滑，能人在企業成為了特權人物，可以不受制度約束，可以不受上司控制，并且可以動不動就與老板叫板，影響其他員工對企業的忠誠度，甚至往往使新員工進公司沒有幾天就對這也不滿，那也不滿，造成整個企業人心的不齊、狀態不佳，大家不能全身心投入工作。

只重結果不重過程的管理容易使員工重復犯錯。每一件事對每一個員工而言都是全新的東西，前人的經驗得不到積累，后人必須從自己的失敗中總結掌握最佳的方式，等自己成為了師傅，企業已付出不少的代價，如果此人一走，企業又得重新交這筆學費，這企業的經營成本和經營風險都很高。

只求目標達成、不管達成方式的管理，使企業的整體運作水平低下。

因為每一個人達成目標以后，都極少去嘗試更新更好的方式，而傳統的目標也是在兼顧一般人的工作能力的情況下設定的，如此企業陷入一個低水平運作的循環，大多數人能力一般導致企業只能設定大多數人能達成的目標，即低水平的目標，而低水平的目標更導致人們不去提升自我，而只需按習慣運作即可。這里的突破點在于人們應把注意力放在過程的分析和管理上來。

任意抬高目標，可以刺激大家的努力，但因為不做過程分析，較高的目標缺乏依據，不易讓人心悅誠服的接受，只有在過程分析中，我們才能發現許多顯而易見的問題，只有提倡一種過程研究和實驗探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。

長期以來，不少的老板將創新的研究片面理解成產品的設計和開發領域，而不知員工工作方式的創新和研究對整個生產力的影響。

他們習慣了粗放式經營，習慣了隨心所欲的行為方式，想什么時候開會就什么時候開會，想開多長就開多長，總認為除了上班時間，員工的時間包括自己的時間都是可以任意使用的資源。

這種不計成本只求效果的行為方式，使得整個企業管理根本不注重人力成本的節約，他們能看到原材料是錢、是成本，設備、廠房等等也是錢、是成本，但將員工的工作時間，卻不當最核心的成本對待，當然這與目前中國勞動力的普遍低廉有關系。

這種管理勞動力的方式直接導致他們不敢使用高素質的專業人才，因為這些專業人才是相對價格較高的的勞動力，企業根本就不會管理和使用這種高價位、高成本的勞動力，老板每月給他們開著幾倍于他人的工資，而又采取粗放式的勞動力管理方式，不會按時間去安排他們的工作，最終產生不了效益，自然只能不歡而散。

其實人才成本的節約在現在許多企業里是最有潛力可控的東西，因為廠房、設備、原材料消耗等等要素受產品和工藝的制約，相對固定，可變動的空間較小，而人力成本的變動空間卻受著管理方式的影響，有較大的彈性空間。

當我們把注意力放在每一位員工的工作內容和工作方式的分析上，當我們不斷的嘗試新的工作方法，調試員工的行為，而找到更為優化的工作程序時，企業的人力成本和工作效率就會得到極大的改善。

二、企業發展靠復制

將工作當成一種研究對象，進行科學分析和定量觀測，找出最佳組合和數據這是自泰勒以來的管理學家就非常倡導的企業管理的基礎工作。

但遺憾的是，管理學發展到今天，企業管理實踐發展到今天，我們就以為中國的企業管理，中國的企業管理學，也完成了這個發展過程。其實這是一個很大的誤解，中國大多數中小私企所處的管理水平和發展階段還停留在發達國家一百多年前的管理水平上。

我們的企業與發達國家的企業在同一個市場里，我們的產品和別人的產品也在同一個市場里，但我們許多的中小私企畢竟都是剛剛起步，就他們老板的管理水平而言，他們與一百多年前那些不懂管理，剛剛完成資本原始積累的企業家沒什么本質區別。

所以，當我們的管理學家提倡彼德·德魯克、彼德·圣吉的管理理論時，也許這些老板最需要的還就是泰勒的管理思想：對員工的動作進行分析測試和實驗，然后形成數據，以此做為考核的指標，并且將動作優化，形成固定的程序。

這樣做的結果最重要的是它將形成一種集約化的管理思想和企業文化，也就是一切都從投入產出比考慮問題，重視對人力資源的節約，重視對時間的節約，打破老板目前隨心所欲支使員工的現象。

從老板開始，每一個管理人員至上而下養成一種習慣，做任何事之前都要反復問：做什么？怎么做？標準是什么？還有沒有更好的方法？找誰來做？怎樣衡量他的成效？給他什么報酬？給他什么支持？

對員工的工作和動作進行研究分析、優化組合，形成相對固定的程序和模式，然后用這種程序和模式去規范別的員工的行為，這就是復制，而復制是企業發展的最佳模式，。

麥當勞經營的產品沒有多少科技含量，對人們生活的重要性也不是很大，但卻能成為世界知名企業，就因為復制。

因為它對自身行為的每一方面都有研究，不論是產品采購、加工，還是它服務的過程。在這種研究的基礎上，形成了許多的規范，制定了詳細的可遵照執行的行為程序、行為標準，每一個人員只要嚴格按照這種程序、規范、標準去做，就能得到顧客的滿意評價，這是他們多年研究總結的結果。

三、不靠人才靠庸才

有了這套規范，低素質的員工也能勝任工作，因為他按規定去做即可。

所以成功企業的經營業績對員工的依賴性往往不像國內多數企業一樣的那么大，走一二個關健人物，企業照常運作。吳士宏離開微軟或IBM都未使這兩個企業在中國的業績有太大波動，就是因為在這樣的企業里頭，企業模式的作用要比個人的作用大得多，所以，麥當勞可以讓普通中學生來擔任工作。

降低企業對人才素質的依賴，對企業非常重要，這個世界上，大多數的人都是庸才，而非人才。那么企業的著眼點就應該是怎樣讓庸才發揮價值，這就在于企業要對這些庸才將要進行的工作進行深入研究，為庸才創造一個發揮潛力的舞臺和工具，產生人才的效果。

復制不僅僅是企業整合新進員工的有力法寶，同時也是企業擴張的利器，麥當勞能成為快餐王國是因為它有一個基本的樣板和模子可以復制，它擁有的不僅僅是樣板店的外觀，更重要的是樣板店的所有的行為都是規范可復制的，都是樣板。

中國的企業一高速擴張就出問題，如早期的亞細亞商業連鎖機構，最終以失敗而告終，就因為它的母店——鄭州亞細亞沒有在很多方面進行工作和行為研究，沒有在很多方面做出規范和樣板，也沒有足夠可以推廣和執行這些樣板的人，復制不了，只有一個招牌相同，失敗也就順理成章了。

所以，亞細亞在多大程度上能取得成功取決于它的母店有多少商業經驗可以復制到連鎖的店中，以及這些商業經驗本身的價值如何，以及這些商業經驗的成形程度如何，細化程度如何，這些都是企業復制時的決定因素。亞細亞在那么短的時間內快速擴張，即沒有形成成熟的母店經營模型，又沒有與不同地域的市場文化、市場環境相融匯的經驗，最終的失敗在所難免。

四、敢把企業當做管理實驗室

海爾的發展也經歷了快速擴張、收編整合的階段。但海爾的成功在于它通過母體即海爾本部的運作已經形成了生產管理、人力資源管理、市場營銷等一系列工作的成熟做法。

表格化、數據化、規范化、操作性極強，并且 培養出了適應這種管理的人，由這些具體的管理方法和管理思想綜合成了海爾的企業文化，并且形成了活的載體——海爾人，由此它收購或兼并都只需派出幾個人即可，他們攜帶著成功的做法去貫徹實施，再加上這些人的獻身精神和商業智慧，成功就有了保障。

海爾的成功來源于張瑞敏沒有僅僅把企業生產和企業管理當做一個任務來看待，沒有僅僅考慮企業的產值和利潤，同時他自己給了自己一個任務：企業怎樣才能辦好？一個優秀的企業應該怎樣管理？怎樣經營？他把這種思考和問題當做一個課題來研究，把海爾當做一個巨大的企業實驗室。

所以，每一項管理措施的出臺，他都要認真觀察著這項措施導致的結果，并經常分析結果與措施之間的因果關系，并積極的改進管理的舉措，每一次的改進，他也都會抱著一種改變試驗條件，觀察結果變化的心態，來仔細研究，經過一次次的改進，把好的東西固化下來，推而廣之，把不好的東西舍棄掉，最終形成了一套海爾的經營管理模式。

海爾有今天的成功絕對在于張瑞敏辦企業的思路與國內大多數企業家的思路不同，他能登上哈佛的講壇，也不僅僅是因為他的經營的企業如何成功，更在于他的確找到了許多辦企業的成功方法，這一切都是他有意識尋找的東西，他把海爾經營成功了，同時他的研究和試驗也取得了巨大的成果，包括理論的成果。

許多老板辦企業并不是抱著研究的試驗的心態在做，他們并不想解決企業怎樣才能辦成功這樣抽象的問題。他們務實，他們實干，他們整天關心銷量、產量，他們也取得了成績，但他們永遠不可能成為樣板企業，永遠不可能成為真正影響社會經濟生活的重要力量，因為他們自己都沒有想過要做出一個方方面面的工作都堪稱標桿和樣板的企業。

所以，他們關心企業的產出，但不關心企業這部賺錢的機器是否合理？結構是否合理?健康狀況如何？使用壽命如何？等等，他們把企業變成了一條瘋狂奔跑的牛，為了盡快到達目標，他還在狠勁的抽趕，直到這牛精疲力竭，倒地而亡。

五、工匠型老板將是未來制造業的主角

創辦或者經營企業的這兩種態度決定了企業的命運，也決定了老板或企業家看待企業的眼光。

既經營企業，又研究企業的人，自然既關心企業的業績，也關心企業的狀態，包括企業員工的心態，外部市場對企業的評價。

這些可以從員工的流失率和客戶的滿意度以及品牌的美譽度來衡量，這些指標與業績指標具有相同的價值，因為員工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽度是企業長遠的業績，今天的業績恰恰是昨天的員工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽度所構成的。所以，他們不會為了今天的業績損壞未來的根基。

而只經營企業不研究企業的人則主要只關心企業的業績，并且美其名曰：務實。他們也希望員工流失率低一點，客戶滿意度高一點，品牌美譽度好一點，但真正他用以衡量管理人員工作績效的指標卻永遠只是銷量和利潤。

這樣，他們就可能僅僅僅依靠增加勞動強度來實破產量指標，而不顧這樣做的結果：員工大量流失，熟手缺乏造成的未來勞動生產率的降低。營銷人員就可能欺騙客戶，隨意承諾，拿取訂單，而不顧企業的產能局限，交貨期的延誤，品質的缺陷所可能造成的客戶滿意度的下降。

他們只求現在，不顧明天，消耗性甚至破壞性的使用企業內、外部資源。產量上去了，銷量也上去了，但企業這部機器的性能和壽命卻被這些管理人員破壞的五臟俱傷，而這一切都與老板直接相關，但老板自己卻尚在喜悅之中，全然不知潛在的企業內傷和危機。

以研究的眼光來經營企業的人，會將對工作的分析、總結、改善做為一項任務和考核指標，落實到每一個員工的頭上。

每一個管理崗位或者操作崗位都有一個雙重的任務：一方面必須完成這個崗位的工作業績指標，另一方面必須研究自己的做法。并且分析得失，優化動作。

經過長時間的運作必須回答這個崗位該如何做？會遇到哪些問題？怎樣解決？該注意什么？等問題，并進行書面的總結和描述，使這崗位成為一個可成熟操作的崗位。只有完成這雙項任務的員工才是一名好員工。

老板應率先擔當這二者合一的角色，既直奔目標，又總結過程經驗。

許多私企都有一個怪現象，那就是老板都是營銷高手，而他的兵卻相差甚遠，形成一頭“狼”領一群“羊”打仗的現象，這其中固然有素質的因素，但老板不注重自己的營銷經驗的總結、分析和提升也是一個關健因素。

他們的東西往往藏在腦中，并且進入了潛意識，面臨危機的時候，他自然有靈感，但整個團隊的營銷能力卻很差，只能給老板打下手。

所以，老板怎樣把自己的經驗總結分析出來，是許多企業整體實力提升的關健，遺憾的是這樣的老板都有一個毛病，愿意與人打交道，愿意雷厲風行的做事，但不愿坐下來寫東西，不愿分析自己的行為，這是沒有研究精神的老板把企業做大的瓶頸，這些老板有點像是商場中的“武夫”，能戰因而是個將才，但沒有戰略眼光，不善總結經驗，不能從理論上指導別人，終究不是帥才，其企業也就只能蕓花一現。

只經營企業的老板，實際上是只喜歡利用企業掙錢，他們并不喜歡企業本身所做的事。比如說，燈飾廠的老板很多就不喜歡做燈，家具廠的老板也不喜歡做家具。只不過要掙錢，不得不做這個。但凡別的更掙錢，他們又可能干別的。這是典型的商人型老板。

而工匠型的老板卻喜歡研究自己的產品，也喜歡研究如何才能把產品做好，他自然對生產產品的過程有興趣研究。這是一群喜歡自己所做的事，更勝過喜歡事情所帶來的錢的人。未來的制造型企業的老板將會是工匠型企業家唱主角。因為只有他們能夠把產品越做越精，把事情越做越好。