很多股權(quán)激勵計劃流產(chǎn)，往往是由于股權(quán)激勵方案不能做到多方利益群體的多贏，過于偏向一方利益集團(tuán)。那些流產(chǎn)的股權(quán)激勵案例中，利益的天平過多地偏向某些利益團(tuán)體。因此，制定股權(quán)激勵方案一定要平衡各方利益，追求多贏。

就某公司（不方便透漏）董事會通過但被股東大會否決的股權(quán)激勵方案來看，該方案規(guī)定當(dāng)年度凈利潤增長高于6%之后可以提取激勵基金，并同時對該計提比例給予了一個“逐級累進(jìn)”的機(jī)制，當(dāng)凈利潤增長6%時，增長部分的33%可以計提為管理層的激勵基金；當(dāng)凈利潤增長18%時，增長部分的100%被計提為管理層的激勵基金。因此按該方案，利潤增長率越高，股東所獲得的利潤增長反而可能更少。這樣的方案明顯偏向管理層，而不顧股東利益，最后，該方案遭到了股東大會的否決。

由此可見，股權(quán)激勵要實現(xiàn)多贏而不要單贏。從原則上講，這是非常容易的，但操作上如何在股東與管理層之間、在激勵對象與非激勵對象之間、在各激勵對象之間形成平衡關(guān)系，卻并無統(tǒng)一的準(zhǔn)繩，需要用心琢磨。

以激勵對象之間的獲授股權(quán)數(shù)量為例，中捷股份的股權(quán)激勵全部授予了公司高管，其最高為97.5萬份，最低為52萬份，10名激勵對象之間的差距較小；但是伊利股份董事會通過的股權(quán)激勵方案中，總裁獲授1500萬份，3位總裁助理各獲授500萬份，其余2000萬份授予了29名業(yè)務(wù)骨干，激勵對象之間的差異較大。還有就受益對象而言，既有激勵對象僅限于管理層的，也有激勵對象擴(kuò)大的案例。如招商銀行推出的股票增值權(quán)激勵方案中，激勵對象僅限于行長、副行長、行長助理與董事會秘書；上海家化的激勵對象擴(kuò)大到中層、業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干，并為新引進(jìn)人才預(yù)留股份；深南玻的激勵對象達(dá)到420人，占到5137位員工的8.18%；在中興通訊的股權(quán)激勵案中，3435名激勵對象可以獲授4798萬股權(quán)，人均1.4萬股，激勵對象數(shù)量創(chuàng)下深滬兩市之最。

由于各公司在行業(yè)特性、競爭狀況、盈利能力、管理者作用等方面存在顯著差異，要準(zhǔn)確評價授予數(shù)量是合理激勵還是過度分配，以及準(zhǔn)確劃定激勵對象范圍存在一定難度。不過，只要以企業(yè)與員工均能和諧發(fā)展為原則，平衡各方面利益，只要能經(jīng)過合法的決策與審批過程，均可能成功實施股權(quán)激勵。