第一個關鍵點：該激勵誰？
人力資源是企業的第一資源，用對了人，可以激活整個團隊；用錯了人，可能會葬送整個企業。所以，激勵對象選取的正確與否，直接關乎股權激勵計劃的成敗。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響。著眼于未來，這是股權激勵的根本。如果企業只想維持目前的經營狀況，則沒有建立股權激勵的必要。評價高管決策的質量，測量市場開發的深度，需要一個長期的過程，而從事這些決策或開拓的人，理應納入股權激勵的范疇。
從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻。老員工是新員工的一面鏡子，新入職者往往通過老員工來推測自己在企業中的發展軌跡。所以，在實施股權激勵的時候，適度向做出突出貢獻的老員工傾斜，對同化新員工、營造團隊凝聚力非常有效。
從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者。縱然有保密協議和競業限制的法律制約，但只要員工的“心”或“身”不在企業，我們依然無法阻止企業商業機密和專有技術的外流，唯一可行的是，通過股權激勵將這部分人才的利益與企業利益進行有效捆綁。
第二個關鍵點：瞄準哪個方向激勵？
激勵不同于抽獎，抽獎只能憑運氣，而激勵能夠被激勵對象所控制，或者說，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，既可以有效激發員工的工作熱情，又可以促使企業戰略目標的實現。從激勵的實際效果來看，激勵標的物的參照指標，應同時滿足以下幾個條件：
首先，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致。如同績效考核中考核指標調節著員工的努力方向一樣，股權激勵的標的物是企業價值增長的“溫度計”，也是激勵對象編制工作計劃的“指南針”。
其次，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的。模棱兩可的評價指標不僅不能激發員工的工作激情，相反還會制造互相扯皮的文化氛圍。所以，像“工作滿意”、“業績改善”、“能力提升”等軟指標是不能作為激勵標的物的。
最后，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而控制的。如果激勵對象意識到自身努力并不能影響激勵標的物的數值，那么他一定會放棄繼續努力的嘗試。在付出與所得不對等的情況下，無論是雇傭關系還是合作關系都難以真正維系。
結合上述條件，對于成長期企業，宜選取銷售額、產值等增長類指標作為標的物，以鼓舞員工的士氣；對于成熟期企業，可選擇凈利潤、凈資產收益率等綜合類指標，以提升企業的綜合管理能力；對于一些特殊行業可選取權威機構發布的企業排名作為標的物，以提升團隊榮譽感和凝聚力。
第三個關鍵點：該如何設置激勵規則？
既然股權激勵是對企業經營成果的一種分享，那么激勵成果就應該向為企業做出突出貢獻的人才傾斜，所以股權激勵必須與業績考核對接起來。事先明確股權激勵的游戲規則，一方面有利于企業調控員工的努力方向，另一方面也可以營造公平、公正、公開的激勵氛圍。股權激勵與業績考核的對接方式，可從公司考核與個人考核兩個層面進行闡述：
從公司層面考核來看，實施股權激勵旨在引導員工關注公司的整體業績，營造一個充滿戰斗力的團隊，風險共擔、收益共享。從這一點來講，公司的考核成績決定了激勵對象是否能夠分享到經營成果以及能夠分享到多少經營成果。若當期公司考核不合格，則應果斷地宣布當期激勵計劃取消，以喚醒員工關注公司糟糕的經營狀況。當然，這一游戲規則一定要在實施股權激勵方案前予以明確，讓員工明白實施股權激勵的根本目的所在。之所以設置“一榮俱榮、一損俱損”的游戲規則，就是為了告誡員工，出現問題時不要互相扯皮，最重要的應該是一起努力予以解決。
從個人業績評定來看，個人的業績貢獻不僅影響著人力資本投入的本金，也決定了人力資本的投資回報率，即人力資本收益＝人力資本本金×投資回報率。舉例說，擔任同一崗位的兩名員工甲和乙，在同樣的考核標準下，甲的考核成績為95分，乙的考核成績為65分，那么他們的付出肯定是不同的，則他們的人力資本投入是有差別的；另一方面，他們對企業的貢獻率也是不同的，即他們的投資回報率應有所區別。如果我們在設計股權激勵方案的時候不明確游戲規則，像金融資本投資那樣同股同酬，那么員工必然會渾水摸魚，對企業來說，人力資本就蛻變成一種人力成本。
第四個關鍵點：該如何預敲警鐘？
像金融資本投資一樣，違約提前退出必須要付出一定的代價，人力資本投資者若中途離開企業，其收益結算也應該有明確的規定，這就是股權激勵的退出機制。在《勞動合同法》中，對員工離職時的工資結算進行了明確的規定，但作為人力資本投資收益的股權激勵，并沒有相應的法律條文可資參考。所以，股權激勵的退出機制需要企業與員工雙方提前約定。
員工離開企業的情形多種多樣，常見的有離職、辭退、合同到期不再續約、法定退休等；還有一種隱性離職，即員工在企業內只出勤不出力，隨著知識經濟的推進和崗位間信息不對稱的加劇，這種隱性人才流失現象有擴散的趨勢。所以，界定退出辦法，不僅可以避免不必要的法律糾紛，還可以挽回無效激勵的損失。
對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果應歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若企業認為激勵對象離開企業后還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可以予以保留，以期激勵能夠繼續關注公司的發展。
對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益也應該打折處理。就像銀行定期存款一樣，一旦投資方提前支取，則按活期利率計算。
對于只出勤不出力的情況，應明確規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，公司有權取消其激勵資格，即默認為此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
希望實現跨越式發展的公司渴望股權激勵，希望實現自身人力資本價值的人才渴望股權激勵，科學的股權激勵機制是實現公司與員工雙贏的基礎和保障，但盲目搞所謂的股權激勵必是財散人散。