作為民營企業來說，內部的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從新的戰略條件下重新進行新的規劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發、監控與激勵等，都必須是在民營企業文化沉淀后的良好機制下逐步發展的。
筆者認為，不同環境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業人才與管理人才是民營企業目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，有很多的民營企業高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問已感受到了這股氣息，但就企業管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向、以及思維動態的。因此，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業來說是有一定困難的。
經我們核源企管專家團隊老師研究發現，因民企屬中小型的占企業的比例超過百分之九十以上，就中小型民營企業的發展而言，要建設規范化的人力資源管理體系，從而做好對引發用工荒的了解，以及對用工荒的策略，我們民企領導必須要有效把握以下幾大要素：
一、直接引發用工荒的原因
1、內地各大城市的工業開發
2、東北城市的工業經濟開發
3、西南城市的工業經濟開發
4、其他沿海城市的工業經濟進一步開發
5、扶持三農政策的出臺與落實
6、社會主義新農村建設的策劃出臺與落實
7、物價的上漲、內地收入與沿海城市的收入相差無幾
8、務工人員的年齡結構的兩極分化，沒有了解到不同的需求點
二、企業需作好用人荒以下幾個策略的調整
1．建立“以績效為中心的績效管理體系”。
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程與程序等。企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序?！?
2．建立 “以人為本的人性管理”
有很多的民營企業老板們經常掛在嘴邊說的一個管理詞匯就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自己企業的“口號”。我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
3．建立“人力資源和市場化對接機制”
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一是包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路，也就是從買方市場到賣方市場。二是企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有真正體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
4．建立“創新的契約化用工方式”:
一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”（只是為了應付招聘時）的用工方式?！ ?
5．加大員工的技能開發與能力培養:
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。 對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。規范化建設就要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重。我們口頭上常講的"以人為本"是否真正落實呢 人才在企業中是處于什么地位呢，是否是"當驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
6. 建立“員工職業生涯規劃機制”:
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人從業的生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，作為員工與管理成員在職業橫向與縱向的職業平調或晉升的方向，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。
7.提煉“認同的企業文化”：
一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了,一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
8．讓員工得到歸屬感
一些企業還將員工視為企業賺錢的工具，經營管理者或所謂的老板，在對待員工時還是傳統的打工者的身份來對待，讓員工得不到歸屬感與安全感，從而產生的就是打工心態；作為現代型企業來說，必須要視員工從原來的務工者，轉變為合作伙伴來對待，把公司的利益與員工的利益進行捆綁，另外對廣大員工從思想教育上讓其開始得到轉變與提升，讓他們思維模式的改變來認同企業，從原來為他人打工的心態轉變為自己奮斗的過渡，從而讓員工把企業當作為自己的創業機會，也讓全員知道是企業提供他們自我發展的平臺。
然而，我們必須也要明白，規范化只是基礎。對企業在發展中而言，必須建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法要廣大職員眾所周知。
筆者認為，人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。 “錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。企業才能可持續地避免“用工不荒”。
最后筆者建議民企業的老總們，一定要清楚的發現，企業在各個不同的發展規模，有著不同的管理模式，也將會使用不同層次的經營管理人員，有句名言叫做：“小型企業靠人管理、中型企業依靠制度管理、大型企業來說，則是靠企業文化來管理，從而如果作為企業在不同規模的同時，有著不同的管理困惑與瓶頸，這時就要邀請與借用外腦來為企業做規范化管理與轉型升級來進一步推動企業的健康發展。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
