就民企要做好規(guī)范化管理之事而言，筆者經(jīng)過多年在民企的工作經(jīng)驗，結(jié)合近年來在民企做咨詢顧問所了解的一系列情況，現(xiàn)就此事談下自己的初步想法，供民企老總與資深高層職業(yè)經(jīng)理人參考，也許今后的日常經(jīng)營管理中想做好規(guī)范化管理，在此方面有著一定的作用與幫助，具體應(yīng)注意的幾項機(jī)制如下。
一、信任須輔以機(jī)制：
為建立作為資本所有者的董事會與作為經(jīng)營管理層面的總經(jīng)理或副總經(jīng)理之間的盡可能高的互信度，應(yīng)該構(gòu)建雙方的“信任機(jī)制”，以加強(qiáng)雙方關(guān)系的穩(wěn)定性，提升抗沖擊能力。
財務(wù)管理獨立于經(jīng)營，在“財務(wù)健康”和“現(xiàn)金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長負(fù)責(zé)，以保持經(jīng)營相對于董事會的財務(wù)透明度。
各層管理者的定位差異，基層管理人員與普通員工的定位差異：
各級管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務(wù)，不得含糊。
建立健全競爭上崗機(jī)制與相關(guān)游戲規(guī)則，操作規(guī)程為：個別員工績效低下，員工將被淘汰；大部分員工的績效低下，其主管將被淘汰。此原則可層層類推，具體工作方式如下。
1、層層述職，理性管理：
述職的具體操作方法為，各級管理人員必須向各自的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報“將要如何開展工作”，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持，未獲通過的管理人員將被其領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)時機(jī)免職。如，總經(jīng)理必須向董事會述職，直到獲得董事會的認(rèn)可，方可繼續(xù)下一年度的工作；部門經(jīng)理向副總匯報，中心總監(jiān)（或副總）必須向總經(jīng)理述職。述職報告必須整理出書面文件，總經(jīng)理室（公司文控）和董事會（總裁辦）各保存一份副本。
未獲通過的管理人員可以向更高層的相關(guān)管理人員提出異議，同時提供書面的述職報告和異議理由，可以高層領(lǐng)導(dǎo)審核與查閱，晝避免直接領(lǐng)導(dǎo)的官僚主義與存有乘私之行為。
各級員工特別是高層管理人員不得過分強(qiáng)調(diào)個性，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊以理性為先。
2、避嫌疑：
管理人員應(yīng)加強(qiáng)自律，在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場合，盡量回避可能遭致非議的情形。比如，管理人員應(yīng)該把工作與生活區(qū)分開來，不能因個人私情方面而影響工作。當(dāng)然，有許多場合亦需要不畏嫌疑。
二、組織原則
1、實行直線管理：
每人只能有一個上司（此處的上司可以是由多人組成的管理團(tuán)隊。如果管理團(tuán)隊持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動修正，團(tuán)隊自身將被公司決策層否定），不允許形成多頭管理。
2、做到高效高頻：
避免工作流程的迂回，盡可能以最短的流程完成任務(wù)與響應(yīng)。
3、確保管道暢通：
上情下達(dá)、下情上達(dá)、客戶反饋、市場情報，均能在相應(yīng)管道內(nèi)快速流通與傳達(dá)。
4、以市場為導(dǎo)向：
以客戶為中心，組建公司架構(gòu)，讓每個崗位員工都能感受到實現(xiàn)價值的快樂。
5、組織調(diào)整與重組：
在保持中高層結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，適應(yīng)經(jīng)營需要，保持基層結(jié)構(gòu)的靈活變化。
6、做好事前計劃，事中控制、事后監(jiān)督工作：
各級必須幾事以計劃行事，并做好過程中的控制工作，另外各級的行政處理，上級對其保留事后監(jiān)督與修改的權(quán)力。
三、利益原則
1、穩(wěn)定性差異：
月收入比較穩(wěn)定的職位，采用相對的低薪；月收入波動性較大的職位，收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。
2、按功過之分，建立利益平衡對比原則：
關(guān)系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現(xiàn)得比較明顯，企業(yè)內(nèi)部亦如此。
構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的利益鏈平衡，是企業(yè)順利發(fā)展，少受挫折的必要措施。
公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關(guān)系，絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。
3、把獎勤罰懶改為獎優(yōu)罰劣：
如果利益分配制度沒有把握好利益平衡原則，則會出現(xiàn)“獎懶罰勤”現(xiàn)象。企業(yè)整體績效下降是“獎懶罰勤”的長期效應(yīng)之一。當(dāng)企業(yè)整體績效下降時，應(yīng)該仔細(xì)的檢討企業(yè)內(nèi)部是否存在“獎懶罰勤”現(xiàn)象，在此我們必須要將獎勤罰懶轉(zhuǎn)變?yōu)楠剝?yōu)罰劣，也就是說優(yōu)秀的管理者或員工，他們在為團(tuán)隊或企業(yè)帶來效益上升的同時，直接領(lǐng)導(dǎo)就必須提出給予其獎勵，以此獎勵來激勵整個團(tuán)隊，凡因個人或團(tuán)隊給團(tuán)隊或公司帶來負(fù)責(zé)影響或損失的，也必須要作出相應(yīng)的處罰，當(dāng)然這個方面要事前做好游戲規(guī)則，并體現(xiàn)于“三公”+透明與合理。
4、大致跟隨行情：
人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。但我們也要做好事先調(diào)查，了解周邊大環(huán)境與行業(yè)情況的影響，每年都會有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭，但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情，會導(dǎo)致員工離職率上升，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；偏高于行情，則會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不必要的支出，破壞了公司能夠?qū)崿F(xiàn)的利益最大化。
吸引人才和留住人才的應(yīng)是一套有利于人才表現(xiàn)與發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。
5、對經(jīng)營型管理人員的區(qū)別對待：
越來越多的企業(yè)意識到經(jīng)營型管理人員的重要性。在人力資源領(lǐng)域，經(jīng)營型管理人員已經(jīng)成為需要特殊對待的稀有資源，“人品”與“實際能力”俱佳的經(jīng)營型管理人員更是難覓。與其它類型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨特性。現(xiàn)在，許多企業(yè)都向經(jīng)營型管理人員提供“年薪+期權(quán)”形式的收入模式。
四、注重管理細(xì)節(jié)
1、文檔健全：
建立完善的文檔體系，作好日常工作記錄和員工關(guān)鍵行為記錄。各部門主管須擬定記錄要點，并整理為規(guī)范的工作日報模板和流程記錄模板。因文化素質(zhì)原因無法完成書面文檔的員工，由其上司本人或由其上司指定專人代為記錄。
2、行為負(fù)責(zé)制：
各級員工均須對自己的行為負(fù)責(zé)。在文檔健全的體系下，員工的關(guān)鍵行為均有文檔記錄。經(jīng)營人員與財務(wù)人員對于款項的爭議可依此順利解決。
經(jīng)營人員僅須從經(jīng)營的需要審批款項，財務(wù)人員僅須從財務(wù)支付能力和款項異常處理兩方面進(jìn)行具體執(zhí)行；各類員工各自對自己的行為負(fù)責(zé)。
3、各級會議記錄：
每次的各級會議必須由“會議主持”指定專人記錄，并在兩個工作日內(nèi)整理出有“會議決議”的完整記錄，由“會議主持”簽字確認(rèn)后下發(fā)至每一名與會人員。同一議題連續(xù)三次“議而無決”，該議題將不再繼續(xù)，必須提交至更高層面進(jìn)行裁決，會議主持將被視為無能。與會人員非正當(dāng)理由的故意“結(jié)黨對抗”會議主持而導(dǎo)致議而無決，將受到公司的嚴(yán)厲處罰。
4、行為引導(dǎo)為主，稽核指標(biāo)為次：
管理不能簡單的停留在記錄員工的失誤，而應(yīng)該及時的發(fā)現(xiàn)失誤并告訴員工正確的行為。經(jīng)兩次以上教導(dǎo)而不能達(dá)標(biāo)的員工才是真正應(yīng)該淘汰的人選。
只記錄員工失誤，不教導(dǎo)員工正確行為的管理人員，將被公司淘汰。
5、工作飽滿，良性發(fā)展：
基層管理人員必須按照崗位特點合理分派普通員工的工作量，以保證其工作負(fù)荷盡可能飽滿，以此為基礎(chǔ)提出部門編制修正建議，并根據(jù)員工在實際工作中表現(xiàn)出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調(diào)整建議。
6、實行各部門獨立核算，靈活掌控：
財務(wù)人員須建立各部門的獨立核算帳目。應(yīng)具體的部門主管請求，財務(wù)人員須建立各員工的獨立核算帳目，比如銷售人員的個人營運(yùn)成本。
7、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部利益金字塔：
一座結(jié)構(gòu)精妙的利益金字塔，能夠持續(xù)性的產(chǎn)生出巨大的企業(yè)發(fā)展動力，足以擊敗一切競爭對手。如果尚未達(dá)此境界，請立刻檢討。
8、組織細(xì)節(jié)
①從高往低，逐級任免：
由總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理）任免中層管理人員（部門經(jīng)理），分公司經(jīng)理；分公司經(jīng)理（部門經(jīng)理）任免基層主管人員；當(dāng)然主管級以上管理人員必須要經(jīng)過常務(wù)副總（或總經(jīng)理）的把關(guān)，各部門主管負(fù)責(zé)部門員工的招聘、培訓(xùn)與解聘；人力資源部協(xié)助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織，規(guī)劃與協(xié)調(diào)、處理，以及人事檔案相關(guān)的其它事項。
②個性矛盾的處理：
管理人員與其屬下員工之間的個性沖突如果影響到工作績效，個性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當(dāng)理由。但是，如果管理人員借此濫用職權(quán)，導(dǎo)致所屬部門整體績效下降，該管理人員將被免職。
任何員工都可以通過公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權(quán)的行為。
③任人唯賢：
負(fù)責(zé)招聘的管理人員應(yīng)盡量避免雇傭親屬，而應(yīng)該按不同崗位層次以忠誠度、崗位工作能力和知識寬廣面作為選擇人才的三大要點。
民企（家族企業(yè)）采用董事會成員親屬（從工作能力角度而言，也許企業(yè)內(nèi)部還有其他的更佳人選）出任關(guān)鍵職位，應(yīng)屬于合理范圍。因為在關(guān)鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位，否則，受到損害的會是公司利益，亦即董事會成員的自身利益。
以上所述，不同規(guī)模的企業(yè)，具體操作細(xì)節(jié)也可根據(jù)公司的實情來作調(diào)整與修正，企業(yè)處于不同的階段，我們來進(jìn)行不同階段的使用人才與轉(zhuǎn)型管理，并作好集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)營管理機(jī)制全面開展工作，也確保企業(yè)良性與健康地發(fā)展。
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