大師觀點：                                                             

   企業一切活動的目的，

 就是為了該企業的績效！

----彼得.德魯克Peter F. Drucker

參加【KPI績效管理實操班】的理由：（你有下列任何一個問題就要參加）      

1、企業根本就沒有建立目標管理體系，績效考核流于形式，吃大鍋飯；

2、組織成熟度不足，目標管理與績效考核推行起來困難重重；

3、公司各級管理者不重視績效考核，認為這是額外負擔；

4、組織戰略目標不會分解到部門、到個人，上級壓力無法傳遞下去；

5、績效指標即使縱向分解了，橫向不比較，導致各部門之間指標有沖突；

6、不可量化和可以量化的KPI績效指標不知道怎么設計，設計出來的指標正確與否不知道；

7、績效考核一律都是扣分項，不懂得考核、監測、獎勵、否決指標的判斷與運用；

8、指標權重隨意亂寫，不懂經過科學的評價權重，導致每個人的績效分數都很好，組織績效不理想；

9、不懂得困難系數、努力系數、強度系數的運用，導致績效結果排序的不公平和大家意見很大；

10、各級管理者不知道如何進行績效面談，不想得罪人，也不懂如何輔導下屬成長。

課程收益：                                                            

1、通過2天的培訓，全面掌握公司目標如何分解到部門，部門目標如何落實到人；

2、目標管理與績效考核的流程與方法（包括制度、表格、操作流程）考核指標設計與獎金如何分配；

3、解決組織管理中的遇到的績效考核問題與難點，啟發學員智慧，達到舉一反三的效果；

4、無論你的組織是否在推行績效管理制度，都可以老師專業的管理制度、管理工具帶回

  崗位上加以運用，提升組織的績效考核管理能力和水平；

5、 不斷改進與優化組織的績效系統，做到“科學性、系統性、有效性、適宜性”兼顧。

主要培訓內容：                                                            

一、管理干部的思想統一【0.5H】

1、上下同欲者勝

2、高層統一思想、中層統一方法、基層統一行動

3、管理干部的系統思維和大局觀

4、公司目標的提出與分解要求

5、各級管理者在KPI績效管理推動、落實和執行中扮演的角色、職責與要求

二、公司2017年的目標如何分解到部門【2H】

1、 公司2017年的目標說明

2、公司的戰略地圖識別，實現戰略的步驟和要素

3、部門關鍵績效領域KRA，何謂KPI關鍵業績指標

4、練習：怎樣找出各部門和各崗位的KRA和KPI關鍵業績指標

   5、尋找經營目標和工作改善目標的三種方法

方法一：公司目標分解法 方法二：從崗位職責中提取法  方法三：內部客戶關系圖法

6、案例：某經理崗位的【KPI關鍵績效指標表】樣本

7、從產出職能中找出KPI關鍵績效指標的方法

8、練習：現場填寫【營銷經理的KPI關鍵績效指標】

9、目標分解的部門（銷售、財務、HR等部門）

10、目標分解的方法和工具說明

11、各部門實操練習

12、各部門上臺匯報與點評

三、部門目標如何分解到個人----【KPI關鍵績效指標表】【3H】

 1、部門目標的制定與傳達

2、實操演練：如何將部門目標分解

3、實操演練：如何填寫【KPI關鍵績效指標表】

4、老師提供專業的空白表【KPI關鍵績效指標表】教大家填寫

5、各崗位的KPI指標的要求和數量

6、目標值設計的三個層次（基準值、理想值、挑戰值）

7、確定考核權重的四個依據

8、練習：權重計算方法（目前國內企業都是隨意亂寫權重，缺乏科學依據）

9、確定考核周期的5個要素

10、KPI 考核指標的五種屬性（考核、監測、扣分、獎勵、否決）分析與運用

11、思考題：為什么不同的考核指標屬性，會將被考核者帶向一個不同的思維和結果

12、統計方法與考評方法的填寫要求

13、練習：統計方法怎么統計，計算公式怎么算，考評方法怎么考核

14、在培訓師的輔導下完成各部門的KPI關鍵績效指標

15、各部門檢查【KPI關鍵績效指標考核表】是否正確、完整

16、總結、糾正、完善【KPI關鍵績效指標考核表】

四、實戰演練中【KPI績效考核表】填寫常犯的錯誤【0.5H】

1、KPI指標：提取不全面，重點不突出，崗位指標與公司戰略目標脫節

2、BSC平衡計分卡：分不清財務、客戶、運營、學習成長指標，導致考核沒有前瞻性

3、指標屬性：不會運用五種屬性（考核、監測、扣分、獎勵、否決），多數企業都選擇扣分，

  導致考核前滿分100分，考核之后分數所剩無幾了，打擊被考核者的工作積極性                              

4、權重分配：人為隨意亂寫，缺乏科學依據，導致多數人的考核得分都高，組織績效卻不理想    

5、目標值：通常只設計一個值，這樣會導致被考核者的短期行為

6、統計方法：被考核者自己統計，沒有形成制衡，導致數據不真實

7、考評方法：扣分依據或者標準太高太低，導致該考核項得分偏低偏高

8、考評周期：周期太長，導致過程難以控制；周期太短，導致考核（人力、時間）成本增加；

五、不可量化的目標如何設置與考核【1H】

1、員工的績效是怎么形成的

2、績效考核的三個方面：能力素質、行為態度、KPI績效結果

3、不可量化的指標如何進行行為錨定法量化

4、案例：27種不可量化的行為指標量化法

5、不可量化的指標如何考核

6、不可量化的指標權重如何訂

7、案例：不可量化的指標考核--【工作能力鑒定表】

8、500強企業是怎樣做到組織的全面績效管理的

9、思考題：不可量化的指標為何難以考核，怎樣解決？

六、績效目標的計劃落實【1.5H】

1、如何將KPI考核指標通過【微觀計劃表】分解落地

2、如何將KPI考核指標通過【宏觀計劃表】落實執行

3、計劃落實的步驟與方法                            

4、實操演練：KPI考核指標計劃執行    

5、【微觀計劃表】分解落地常犯的錯誤

6、【宏觀計劃表】落實執行常犯的錯誤

七、績效的過程控制【1H】

1、KPI考核指標與過程控制之間的關系

2、過程控制的兩種方法（自我控制和上級檢查）

3、自我控制的五種措施                            

4、上級檢查的四種方法  

5、過程控制的工具有哪些

6、【過程控制圖】填寫與運用

八、績效考核與輔導技巧【2H】

1、績效考核的組織、實施與要求

2、考評者如何收集數據和證據

3、績效考評前的準備工作

4、績效面談的步驟、流程和方法

5、能力述職、行為態度如何考核

6、如何上臺向領導述職【25分鐘英文視頻欣賞】

7、案例:各級管理者的能力述職指引和考評標準

8、考評中如何讓員工申訴

9、案例研討：七種問題員工如何面談

10、如何告訴員工績效分數和評定等級

11、如果員工評分與領導評分不一致時，怎么辦

12、10種輔導員工成長的方法與技巧

九、 績效獎金的設計方法【0.5H】

1、公司組合制工資結構設計的要素

2、不同階層的績效工資比例

3、如何設計管理層的績效獎金

4、如何設計銷售、財務、HR等部門和崗位的績效獎金

5、如何將考核結果與公司目標和績效獎金掛鉤

6、員工不發績效獎金有意見，發了績效獎金也有意見，怎么辦

7、發績效獎金有意見時，四種應對的處理技巧

課程贈送的管理制度與工具：                                              

1、【KPI績效考核表】                       6、【能力述職考評表】

2、【微觀計劃表】                          7、【能力述職考評標準】

3、【宏觀計劃表】                          8、【上臺述職的自我查檢表】

4、【19種行為等級量化表】                  9、【績效考核管理制度】

5、【績效面談指引】                        10、【KPI統計管理規定】

植入授課方法：                                                          

  講授30%，實操練習30%，案例分享20%，答疑+輔導20%

授課對象：                                                              

總經理、副總、各部門經理、企業績效推動負責人

授課時數：                                                              

2天